基於阿米巴經營理念的績效管理實踐
投資理財
作者：王豔斌
一、背景介紹
傳化股份是民營製造企業中的上市公司、行業龍頭企業；近幾年施行以平衡計分卡與經濟增加值相結合的績效管理體製，並積極推行以責任會計理論為基礎的“小核算體係”建設。通過小核算體係，將戰略指標分解到每位員工，使其動態掌控目標完成情況，極大地激發了員工的工作主動性和積極性。
小核算體係的具體指導思想是“以管理精細化、考核激勵化為手段，以實現收入提高、成本費用控製、企業盈利為目的”。2012年下半年，傳化股份母公司率先引進阿米巴經營管理體製，對原有績效評價管理體係進行改良。經過外部谘詢機構與公司全體員工的探索與努力，目前已初具雛形；在原有小核算體係的精細核算的基礎上，阿米巴經營體製下的績效管理導入發揮了巨大作用：2013年傳化股份營業收入達成預算102%、利潤總額達成預算116%。
二、績效管理理論
（一）績效指標體係
企業的績效評價體係從企業戰略的角度出發，為企業戰略競爭優勢的形成和保持提供保障和支持。而關鍵績效指標是具體度量的標準，用來衡量和評價組織績效是否達到了關鍵成功因素的標準。
（二）經濟附加值與平衡計分卡
美國紐約斯特思﹒斯圖爾特谘詢公司提出經濟附加值指標。基於對企業非財務評價指標體係的拓展，卡普蘭和諾頓提出了以戰略管理為導向的績效評價體係——平衡計分卡，這一體係的提出把績效評價的研究推向了高潮。
三、具體實踐
（一）原有模式
傳化集團雖然在2002年以前就建立了績效評價體係，對企業的發展起到一定的促進作用，但也存在著很多缺陷與不足。主要表現為將企業的日常運營作為關注重點，沒有中心和導向作用的指標，不能起到促使企業戰略目標實現的作用。2004年，傳化集團開始圍繞財務數據來抓關鍵績效目標的計劃管理和過程控製。2008年提出“嚴格考核、適度掛鉤”的修正原則，自此，傳化集團的績效評價開始向強調過程控製和結果考核的戰略績效評價方向發展。
（二）戰略績效
1、戰略績效評價體係的組成
傳化集團的績效評價體係主要分為組織績效評價和個人績效評價兩部份。組織績效的執行標準是戰略的實施情況，包括企業自我評估和其他部門評估。傳化集團在績效評價指標設置方麵以戰略為導向，具體包括經濟指標、管理指標和發展指標三個大維度。根據各子公司的成熟度和發展階段，對經濟指標、管理指標和發展指標賦予不同的權重，並適時做出修訂。
2、戰略績效評價方法
傳化集團將平衡計分卡與經濟附加值指標結合起來對企業進行績效評價。因為僅采用經濟附加值指標進行業績評價，致使經營者為了經濟附加值指標，而優先考慮能快速提高經濟附加值的風險低的短期投資項目，放棄有利於企業長遠發展、可能給企業帶來未來收益的風險較高的新產品開發等長期投資活動。因此，傳化集團應用平衡計分卡采用從長期發展潛力的角度圍繞財務、顧客、內部流程、學習與成長四個維度對下屬企業業績進行衡量和評價；
傳化集團按照組織層級體係將平衡計分卡分解，不同層麵設立不同層級平衡計分卡指標，確保每個層級與個人都能清楚地理解戰略目標與具體指標的關係。為此，傳化集團製定了三條措施：第一，製定績效目標，落實關鍵控製點與責任人。第二，各部門推行“周例會”製度，管理者每周開例會，對工作狀況，員工信息及時搜集與處理。第三，建立項目負責製，定期溝通推動項目進展，將工作分解到周例會中反饋與討論。
3、存在的不足
指標設計上過於主觀、基層參與度不夠；管理模式主要為行政命令式地“至上而下”分解與考核、基層單位隻有責任與義務，沒有權力與動力；
4、新模式的實踐過程
2012年下半年，傳化股份管理層逐漸認知到績效管理模式需要變革，而將目光投向了日本的阿米巴經營理論。經過深圳某谘詢公司的輔導與幫助，製訂了“八步走”的阿米巴經營實施計劃，目前已經實施到六步和七步階段。在具體實踐中主要過程如下：