這些企業意識到，通過社交網站、博客、文字聊天等途徑不斷湧現的觀點和創意反映出，客戶非常渴望自己的意見得到傾聽。
《支點》：對於一些企業，讓客戶參與決策過程似乎是一個難以承受的負擔。
葉國暉：的確如此。高管們不妨想一想，通常影響日常決策的，無論是戰略層麵的決策、還是運營層麵的決策、組織決策、投資決策等等，是客戶、投資人、董事會，還是高管自己？顯然，更多時候是高管自己，或者他的老板——董事會。
原來有一個提法叫“以客戶為中心”，今天來看，這個依然很重要，但還不夠。為什麼？優秀的企業應該以“開放”的姿態去擁抱客戶影響力。所謂“開放”是要成就“客戶主導型”企業，在企業與客戶間建立全麵的互惠關係。也就是說，他們必須準備好並且願意改變發展方向，尋求能夠創造共同價值的道路，同時尋找合適的方法，讓客戶參與關鍵決策。
對於那些仍然在努力整合全球部門、協調各持己見的高管的企業來說，讓客戶參與決策似乎有點不可思議。但是，接納客戶成為活躍的利益相關方，的確能夠平息不同職能領域之間的衝突，以共同的目標將最高管理層團結起來。
《支點》 ：這樣還是不太容易對“客戶參與企業戰略決策”有直觀的理解，您能舉個例子嗎？
葉國暉：知名的丹麥樂高玩具公司（LEGO），在1998年時麵臨很大的瓶頸，銷售額和市場份額開始下降。為了逆轉這種趨勢，樂高公司推出了幾項運營改進措施，合理化了其產品範圍，並尋找到擴大市場份額的新機遇。
為了擴大客戶的影響力，樂高公司推出了“Cuusoo”網站，任何人或團體均可以在該網站就樂高的未來產品提交建議，而且如果其建議被商品化了，則可以獲得淨銷售額1%的獎勵。
同時，還在社區和虛擬專家開發團隊之間開啟了網上互動、擴大“直接麵向消費者”活動、桌上遊戲以及虛擬體驗等。
樂高公司的產品研發、市場、供應鏈等部門，甚至組織形態都圍繞這些措施展開，取得了非常好的效果。2010年，“自己動手”桌上遊戲部門立即獲取12.6%的市場份額；2011年，公司銷售額增加了17%，在幾乎所有市場上取得了兩位數的增長，大幅度領先競爭對手。
《支點》：在中國，您認為哪家企業在這方麵做得比較成功？
葉國暉：大家都知道小米手機，這個企業在某種意義上就是一個客戶主導型企業。它的整個組織形態、戰略製定過程、產品推出，都是圍繞對客戶的洞察而展開的，受客戶影響非常之大。關於產品的升級換代，有一個龐大的客戶群體在網站上與之形成了無縫互動。
數字與實體融合之難
《支點》：從您提供的案例中不難看出，企業重新發現與思考自己的運營模式，離不開一個很重要的領域，就是數字化。
葉國暉：是的，數字化在企業轉型中扮演著重要的角色。這裏我想分享的一個關鍵詞是“融合”。數字世界和實體世界的融合是創新的前沿，這裏存在無限的可能：智能藥丸、智能手機心髒監視器、智能車輛、眾包的交通路線指引、能夠響應讀者位置的書籍，以及用於增強店內體驗的應用程序……的確，通過3D打印技術，虛擬和現實世界之間的鴻溝正在逐漸消失。
在當前中國的商業環境中，很多企業都很重視數字化。值得一提的是，數字化本身並不難，難的是如何實現數字化和實體的融合。