水電站建設PM項目管理模式實踐與探索
科學論壇
作者：張桂勇 杜磊
摘 要：水電建設過程中，項目管理模式的選擇至關重要，本文介紹了國際通行的水電項目管理模式主要類型，對我國水電項目管理發展史進行了回顧，對現行水電項目管理模式發展趨勢進行了分析說明，舉例分析EPC項目管理模式存在的利弊，分析研究探索合理的管理模式，旨在為水電站建設管理模式的選擇提供借鑒和參考。
關鍵詞：PM項目管理模式；實踐；探索；創新
工程項目管理，是指按客觀經濟規律對工程項目建設全過程進行有效地計劃、組織、控製、協調的係統管理活動。而工程項目管理模式，是指將管理的對象作為一個係統，通過一定的組織和管理方式，使係統能夠正常運行，並確保目標實現而構建的機製。隨著科學技術的不斷發展，水利水電工程項目的規模越來越大，技術性和係統性越來越強，複雜程度越來越高，對工程項目實施專業化、科學化和市場化管理的要求也越來越迫切，根據工程項目的特性，選擇科學合理的項目管理模式，將對後續工程建設能否順利開展起關鍵作用，因此，研究適合水電工程的項目管理模式具有重大現實意義。
一、國際通行的項目管理模式
在研究項目管理模式時，有必要對發達國家的項目管理模式進行分析，從而吸收和借鑒其成功經驗。國際上通行的項目管理模式主要有EPC（項目總承包）模式、PM（項目管理）模式、PMC（項目管理承包）模式、DBB模式（設計-招標-建造）、DB（設計-建造）模式、BOT（建造-運營-移交）模式、CM（建設管理）模式、Partnering（合夥）模式、NC（更替合同）模式，我們僅對在水電工程建設中較有借鑒意義的作簡單介紹。
PM（項目管理）模式
PM（Project Management），一般而言PM模式指的是業主聘請比較專業的、有較豐富項目管理經驗的項目管理公司或工程谘詢公司，為業主提供全過程或若幹階段的專業管理（技術谘詢）服務。工程項目管理公司一般應按照合同約定承擔相應的管理責任。按照合同的約定，在工程項目的決策階段，需進行可行性分析和項目策劃，向業主提供可行性研究報告；在工程項目的實施階段，為業主提供從項目招標代理直到竣工驗收為止等一係列服務，並代表業主對整個工程項目進行有效地管理和控製。在該模式下，業主與PM公司、設計單位、施工承包人及供應商分別簽訂合同，項目決策、進度控製、投資控製、質量安全等的管理則由業主委托的PM公司承擔。
二、我國的項目管理模式的發展趨勢
現階段我國水電建設中幾乎所有的大型工程都采用平行發包模式。這種模式相對於改革開放前的各類項目管理模式有很多的優點。但是隨著經濟與社會的不斷發展，這種模式本身也表現出一些主要缺點，如招標采購和合同管理工作量大，需要協調的方麵較多，項目業主機構龐大，人力資源成本高，項目建成後富餘人員難以安置等問題，而更重要的是在平行發包模式下設計與施工的分離，產生了一係列對項目業主的不利情況，設計方和施工方的積極性無法調動，工程參建各方的利益很難統一，可能會導致投資增加甚至失控，工期延長甚至不確定等情況。
近年來，國家電力體製大幅改革，投資主體多元化發展，尤其是民間資本開始頻繁參與水利水電工程項目的建設，原有的管理模式已不能滿足這些新的要求。因此在項目管理模式的選擇上也出現許多新的探索與創新，如成都水電勘測設計院以EPC承建了四川美姑河柳洪水電站、白水江黑河塘水電站，昆明水電勘測設計院以EPC方式承接了雲南邱北縣格雷二級水電站，九寨溝水電開發有限責任公司應用EPC模式進行流域梯級水電開發，中國水電建設集團以BOT方式承擔柬埔寨甘再水電站項目建設，貴州中水項目公司以PMC方式承建了安順翁元電站等諸多案例。
由於水利水電工程項目的規模越來越大，技術性和係統性越來越強，複雜程度越來越高，致使全球水電項目管理模式發展趨勢向專業化、科學化和市場化管理方向進一步演變和發展，項目業主逐漸放棄由自己投資、再由自己組建隊伍具體管理項目建設的模式，轉而由專業化的項目管理公司承擔項目建設管理任務，或者采取EPC等方式由實力強大的工程總承包公司承攬，當前工程總承包（EPC）和項目管理服務（PM、PMC）代表國際發展趨勢。
三、****水電站項目PM管理模式介紹
（一）****水電站項目概況
某水電站位於新疆和田縣，電站總裝機容量為75MW（2×35+生態電站2×2.5），多年平均流量68.67m3/s，多年平均徑流量21.67億m3，多年平均發電量（單獨/聯合運行）2.36/2.64億KW·h，大壩壩型為瀝青混凝土心牆壩，最大壩高62.6m，總庫容1130萬m3。
（二）****水電站項目管理模式產生背景
該水電站項目在獲得新疆自治區發改委核準後，項目法人單位缺乏建設水電項目的管理經驗，且嚴重缺乏水電專業技術人員，因此采取了PM模式進行項目建設管理。
（三）****水電站項目管理模式介紹
PM方全權負責項目建設期的現場建設管理工作，負責電站的技術管理、質量、安全、進度、投資控製，業主方負責電站建設的外圍協調，如征地移民、階段驗收、專項驗收、竣工驗收、工程質量監督、送出工程相關手續審批辦理等協調工作。
PM方派出專業人員任項目副總經理、副總工程師、工程部主任、計劃合同部主任、機電物資部主任，並根據工程進度派出工程技術人員任部門副主任、專職等，項目法人派出人員任項目總經理、財務部負責人、綜合部負責人，項目建設主體實質上是業主單位與PM方按資源優勢共同構建的聯合體。以下為電站PM項目模式的組織結構圖：