那麼有效資產從哪裏來，或者說怎樣才能規避資產運營風險？海信在實踐中探索出的成功做法很多：
1.投資控股
以並購淄博電視機廠為例，該廠原是電子部彩電生產定點企業，由於種種原因瀕臨破產。海信投資現金1500萬元，並以產品技術與製造工藝作為無形資產折價一並投入，占公司引％的股份。淄博廠則以廠房設備等投資占49％的股份，共同組建淄博海信電子有限公司。
新公司不承擔淄博廠的任何債務，並與海信保持明確的利益邊界。合資後，淄博海信當年利潤達到800萬元，占淄博電子行業的60％，成為首家贏利大戶。海信以這種方式通過有選擇的合資，在淄博、貴州、遼寧先後建立了三個彩電基地，淨增單班90萬台彩電生產能力。
2.債轉股
海信通過把臨沂電訊四廠和山東肥城電視機廠拖欠海信的債務轉變成股權，投入技術、管理、品牌、設備等無形和有形資產，與這兩個企業的廠房、生產設備等存量資產合資，先後建成臨沂海信和肥城海信兩個年產25萬台電視機的出口生產基地，使兩個陷入困境的企業重新煥發了生機，也使原來海信在這兩個企業的幾乎沒有希望收回的債務變成了有效資產。
3.股份製改造
海信通過進入資本市場為發展高科技產業源源不斷地籌集流動資金。1997年，海信集團通過將其下屬的電視事業部進行資產剝離，在上海證券交易所上市，募集資金4.2億元。2000年，海信又擴股增容，募集資金2.26億元。
2001年，海信集團首次把資本運營的觸角伸到了國際市場，投資400萬美元成功收購了韓國大宇南非工廠。此次成功收購，使海信在南非具有了年產20萬台彩電、黑白電視機，5萬台VCD、DVD及1萬套Hi—Fi家庭音響的生產能力，成為中國在南非當地最大的彩電生產基地。海信集團收購韓國大宇南非工廠有兩個原因，第一是海信自1993年進入南非市場後，經過7年多的市場開拓，已經成為與世界著名企業索尼、鬆下齊名的暢銷產品，海信想借此有利因素進行二次創建，擴大自己的市場份額；第二，韓國大宇公司在遭受1997年東南亞經濟危機沉重打擊之後，其電視業務迅速萎縮，1997年、1998年嚴重虧損，正在選擇二期擴建地的海信發現韓國大宇的工廠廠房麵積、內部設備都非常合適，於是經過幾輪洽談，最終以400萬美元收購了總麵積達2萬多平方米的韓國大宇工廠，與世界著名企業鬆下、西門子、摩托羅拉同在南非惟一的高科技園區發展、比拚。
有觀點認為，海信之所以選擇在海外發展，是由於國內競爭激烈，海信很難與同類企業展開競爭、擴大市場占有率。海信集團副總裁程開訓對此有不同觀點，他認為，中國的彩電企業走全球化道路是個趨勢，與國外企業相比，存在著兩大優勢：第一是在掌握彩電的核心技術能力之後，進行了二次開發，以滿足不同用戶的需求；第二是我國的彩電成本比較低，成本優勢使它的售價比其他國際名牌產品低很多，所以在南非比較受歡迎。2000年，海信在南非的彩電銷售突破10萬台，產品還銷往納米比亞、莫桑比克等十多個國家和地區。
海信在南非的成功收購，為中國企業在國外收購國際化公司做出了一個典範。
多管齊下，提高每一元錢的使用效率
服從於資本運營，財務管理必須首先搞好集團內資產的使用效率，為資產重組或資本運營提供依據。在提高資產使用效率上，海信集團摸索出很多行之有效的作法：
1.統一資金調度
海信集團成立了專門的資金結算中心，使集團資金從各子公司分散運作改為由集團公司統一調度、統貸統還。這樣，不僅可以避免決策的疏漏和使用上的浪費，更主要的是可以利用各子公司資金使用上的時間差，用1個億的資金發揮3個億的作用。
2.盤活存量資產
對於存量資產，海信集團重在清理，控製質量，提高其運用效率。集團對資產的盤點工作特別重視。集團突破傳統的盤點方式隻盤點資產的數量和金額的做法，要求在對資產的盤點過程中對資產的帳齡、所處的狀態等方麵進行詳細的盤點分析，以有利於及時采取有力措施做好資產的整合工作，對不良資產進行消化，實現集團資本的內部資本運營。
在被兼並企業的設備中，曾有一台模具注塑機，賣不出好價錢。海信以租賃方式交集團內臨時需用的股份公司輪流使用，盤活了這一存量資產。
通過定期盤點，及時調整資產使用效果，集團已累計盤出現有資產效益上千萬元。
3.強化增量資產管理
對預算外的增量資產的管理，海信集團有嚴格的管理辦法進行控製。從集團產業發展政策（集團公司相關多元化，子公司高度專業化）出發，首先通過財務預算來控製。對未列入集團財務預算的，必須提出追加計劃，並經集團公司預算委員會和總裁辦公會通過，才允許購置。
4.努力做到零庫存
鑒於彩電市場上降價現象經常發生，為了防止存貨量過大造成的損失，海信集團產品的周轉速度從原來的平均3個月壓縮到現在的1.5個月，有的產品甚至基本做到了零庫存。資金回收率達到了100％。
5.選擇最佳付款時間
比如，對顯像管提前3個月付款，就可以降低顯像管支出3％至5％。
6.重視財務分析
良好的財務分析為海信集團的經營決策提供了可靠的依據。在海信集團，從上到下都十分重視企業的財務分析工作。集團出台了專門的《財務分析管理標準》，對財務分析的內容、要求及方法作出了具體的規定，並隨著經營情況的變化，對之不斷修改、完善和補充，形成了較為有特色的財務分析體係。在分析內容中，加強了對主要產品的毛利率及其分布、新產品的試製情況、存貨周轉情況、經營活動收支情況、應收款項帳齡等的分析。特別是對一些人們認為比較難於控製和管理的會計科目，如預付帳款、其它應收款和產成品等，也有比較有效的管理辦法。
為保證財務分析的準確有效，集團形成了產供銷聯席會議製度。這個製度規定，集團的各個部門、子公司有義務對財務中心提供生產經營活動的一切信息（隻要財務認為有必要）。這樣就使集團的財務分析不局限於數字怪圈中，保證了財務分析有血有肉。然後，集團通過每個月的財務講評，使財務中心提出的各項問題得到落實。
財務講評不僅要對集團總體財務狀況進行分析，而且還對各子公司的共性及特點進行分析。在講評時注意抓典型、抓兩頭（即財務考核指標完成情況最好的和最差的），以引起大家的重視。對於財務考核指標完成情況不好的，要求子公司負責人在講評會上有明確的承諾，井在下月考核時兌現。
7.發揮財務中心的顧問作用
海信集團非常重視對國家各種政策的研究，集團公司財務中心成立了專門從事各種政策分析的研究小組，充分發揮了財務中心的顧問參謀作用，保證集團能夠及時、準確了解各項方針政策，為化解財務風險、經營風險以及能更充分地運用各項優惠政策提供了指導。
嚴格考核，將財務管理滲透到集團每一個角落
海信集團的決策與管理，都密切聯係財務狀況。在集團整個考核係統中，財務指標占了總分的80％以上，而且考核結果和子公司總經理的年薪、每個部門、每位員工每月的獎金掛鉤，保證了財務考核指標的激勵與約束作用。考核到了近乎苛刻的地步。在對各子公司總經理的年薪製合同中規定：應收帳款超過銷售收入的5％，否決年薪；資產負債率超過集團對其規定，否決年薪；存貨周轉未達到規定的要求，也否決年薪。幾年考核下來，已有2個子公司總經理被免職。
海信集團將考核指標體係分為4類、11個考核指標，即收入類（包括銷售收入、銷售回款和出口收入3個指標）；利潤類（包括利潤總額和兩項費用2個指標）2資金周轉類（包括存貨周轉和收支比率2個指標）和應收帳款（包括應收帳款、預付帳款和其他應收帳款等4個指標）。對於這11個指標的考核範圍，也作了具體的規定。財務指標的考核采用分值計算方法，對於不同的子公司，其財務考核指標在整個考核體係中所占的權重各不相同。
集團要求把各項財務指標分解到從產品設計到銷售的每一個環節，要求原材料占用資金的時間不超過15天，生產線對資金的占用不超過2天，成品占用資金不超過60天，資金周轉率提高，資產負債率保持在合理的水平上。
e化財務管理
海信集團銷售公司負責海信電器在全國的銷售經營工作，公司實行按分公司、辦事處、代理、用戶的渠道模式運作的代理製銷售。現公司在北京、上海、天津、哈爾濱、武漢、烏魯木齊等城市設有分公司，有代理近700家，遍布全國各地，形成了一個有效而快速的銷售網絡。
市場競爭快速多變，市場信息至關重要。為了隨時隨地掌握企業內部信息和外部市場信息，做到事前有預測，事中有控製，事後有核算，有必要改善和完善財務管理方式，實現全麵信息化管理。
海信集團銷售公司的財務電算化實施得比較早，對軟件的核算功能。管理功能要求都比較高，而其銷售分公司的財務核算方式卻大多是人工核算，難以實現全國銷售業務數據的實時傳遞、彙總和查詢，很難達到集團高速發展的需要。隨著集團的迅速發展，決策層對信息的要求越來越高，運用計算機對生產經營活動進行現代化管理已迫在眉睫。
海信集團一向對管理要求很高，在使用其他財務軟件效果並不理想的情況下，海信集團提出了重新選型的需求。通過多方比較，海信集團選用了新中大C／S版財務軟件作為試點。該軟件自1999年10月開始試用，由新中大將海信1999年10月前的數據轉換到新中大財務軟件下，通過與原有數據對比，係統轉換成功，並於1999年11月開始正式啟用。
海信集團采用了新中大財務軟件的大型版（C／S）VS.0版，以WindowsNT作為網絡操作係統，並選擇了產品成熟、功能強大且適合NT環境的SQLServer大型數據庫管理係統。所有機器采用海信電腦，所有硬件及網絡係統維護委托海信電腦當地技術支持中心解決。機器在青島安裝調試好，運到各地即開即用，並用光盤克隆好係統環境，出現異常即可自動恢複係統，並采取自動備份、病毒預防等措施。
新中大財務軟件采用客戶／服務器（C／S）體係結構，借助先進的開發工具，實現了操作平台的多適用性、應用數據庫的開放性和遠程實時聯網。該版本集成了以前版本的各種優點，不但界麵美觀、操作簡便，而且功能特別強大、係統穩定可靠，為海信集團全國銷售公司的發展提供了全麵的解決方案。
WindowsNT在安全性、處理能力和成熟度等方麵都比較強，維護難度也不大，網絡結構采用目前最流行的星型結構，100Mbps的傳輸速率，使網絡具有極強的伸縮性和擴展能力。易實施、易擴展、靈活性高等優點使NT被越來越多的用戶采用，特別是單點故障不會對其他站點造成任何影響，係統維護時更不需像總線結構網一樣停機檢查等優點，更讓用戶看到了它良好的易用性和維護性。
新中大青島辦事處對海信銷售公司各分公司的人員均進行了培訓，培訓采取分層次、分類型的辦法進行。首先，成立了專門的項目小組，明確責任和任務，以確保他們最後能夠成為企業管理的骨於力量。其次，針對企業高層管理人員的培訓重點放在管理思想和主要模塊的使用上，目的是讓領導了解MIS型軟件的處理程序與現行管理的關係。最後，新中大開始對最終用戶進行培訓工作，除了集中培訓外，還要對不同專業進行小範圍的專題培訓，如基礎靜態數據維護人員，使用軟件頻次高但涉及數據少的人員等。
海信集團e化財務管理的舉動，取得了明顯的效果：
1.實現了集團財務的集中管理與監控
通過使用新中大財務軟件，海信集團實現了對各銷售分公司的業務活動由上而下的逐級實時、及時監控和數據交流，可跨地區隨時通過網絡進行集團銷售公司與各銷售分公司的財務處理及查看核算狀況；實現了各銷售分公司自下而上的財務信息，如財務報告的動態傳遞。
2.實現了集團財務的遠程處理與動態核算
係統順利實現了遠程報賬、遠程查詢。遠程審計等功能，支持移動辦公，財務信息的傳遞和處理突破了時空的限製，做到了財務數據信息的及時、準確，使領導的決策能夠真正建立在有效的數據基礎之上。