(二)從一位“跳槽”廠長的自述看“國企”管理的不力
效力國有企業30餘年的原國有遼鎂公司海城鎂礦副礦長兼高純鎂磚廠廠長吳希勝，1996年4月毅然辭去在國企的一切職務，到村辦企業西洋公司擔任副總經理。從裝卸工、窯工、修理工、分廠廠長一步步幹起來的國企廠長，為何在年過半百之際往“低處”走，“跳槽”到一家村辦企業?以下是他在西洋公司工作3個月後的一番自述。
要說西洋和海鎂，單純搞企業而言，在哪家幹都一樣，都是搞鎂資源開采、加工的，西洋3500多人，海鎂4000來人，兩家的礦山是礦頭挨著礦尾。所不同的是，海鎂是國有大型企業，國家先後投資6億多元，10公裏長的優質礦山可露天開采；而西洋公司，是一個村辦的股份合作製企業，國家沒投一分錢，所謂的礦山不過幾百米，還得往深裏打洞，近幾年不得不在外地購置了三個原料基地。可你們誰也不會想到，去年，海鎂年產各種鎂製品不過10萬噸，產值1.5億，虧損3200萬元；而西洋的年產量達60萬噸，產值是5個億，利稅1億元。
反差這麼大，讓人有點替國企不服氣，是不?但還就得服，西洋的數字可是實打實的。我是從國企當廠長過來的，我知道很多國企廠長打心眼裏瞧不起、不服氣鄉企，總認為鄉企靠的就是偷稅漏稅、給“回扣”。其實，像西洋公司這樣上規模的鄉鎮企業，靠那點歪門邪道就好使?舉個例子你們可能都不信，前段時間，西洋的一個采購員外采歸來上交了上萬元的回扣，總經理周福仁不但沒表揚，反而在全公司大會上點著名批評，說他損壞了西洋公司的形象，壓根就不該收。相反，我在海鎂任職期間，就發生過業務員采購回來的燃油到作業時竟放出來好幾噸水。
我在西洋已經幹了3個月，回過頭看，那麼多鄉企能在同行業中勝過國企，最根本的一條就是鄉企效率高。當初海鎂籌劃上高純鎂磚廠時，國內隻有上海第二耐火材料廠和營口耐火材料廠南北各一家，市場供應不求，冶金部和遼鎂總公司都同意，認為具備條件，但申報、立項等手續卻辦了5年，前後經過了三任礦長之手。最終，海鎂的高純鎂磚廠上去了，機遇和市場也都錯過了。5年內，周邊的鄉鎮企業紛紛大上，現在已有6條生產線了，大都當年動工，當年投產，且效益都不錯。
不瞞你們說，上高純鎂磚，海鎂提的是“希望工程”，可如今這個項目卻成了“包袱工程”——就一條生產線，調試兩年都不正常，到去年才勉強過關，盈虧持平，3000多萬元的投資沒收回，我自始至終參與這個項目的運作，深知底細，怎麼能不虧呢?隻說兩件事：生產高純鎂磚的模具，得滲炭、加火、機械加工，技術工藝要求高，從進料到出產品的一套關鍵工序，鞍鋼有現成的產品，海鎂沒幹過卻偏要自己“研製、配套”，結果搞了一年也沒成，才轉而從鞍鋼訂貨；生產線第一年調試不正常，營口耐火材料廠有成功的經驗，不去學，覺得丟麵子，非要自己摸索著幹，白白地浪費時間。
外麵的人不知道，其實海鎂和西洋的高純鎂磚廠生產線是同一個人設計的，可最終出來的高純鎂磚的成本海鎂是每噸1200元，而西洋是750元。我也是到了西洋後才知兩家的投入與產出的差距；海鎂高純鎂磚廠，工人300多，幹部20多，成型工月工資700～800元，每月超產給獎勵的定額是1000噸；而西洋高純鎂磚廠，工人不過200，幹部6個，成型工月工資500～600元，每月超產給獎勵的定額是1300噸。
都說國企的管理規範，鄉企不懂現代企業管理，事情果真是那樣嗎?我在海鎂當廠長時，每天的第一件事就是參加生產調度會，像“早朝”一樣，礦一級所有的頭頭、各處室的處長、各分廠的廠長全部到會，一議就是1個多小時，雷打不動；接著，就是礦長辦公會，屁大的事也拿過來研究研究，以便平衡各部門之間的關係。到了西洋，下麵總共有20個分廠、2個分公司、6個駐外辦事處，一年的頭頭會加在一起也超不過3次，各部門之間卻極少發生扯皮現象，各人按各人的職責權限處理各自份內的事，大家隻對總經理一個人負責。前兩天，除礦長外，海鎂的15位礦級領導全到西洋來了。雖然兩家相距不過20多公裏。可大多數人是第一次來，他們的第一個感覺是“嚇一跳”。他們壓根就沒想到，像西洋的重燒鎂砂二分廠，8條生產線，400多人，去年產值1個多億，利潤1000多萬元，所謂的管理人員隻有正副廠長兩人，廠區內僅一間辦公室，全部辦公設備就是一張辦公桌、一鋪炕、兩把椅子；此外，在海鎂少不了的行政、文秘、檔案等科室這裏一應俱無。
很多人都認為我到西洋幹是奔著“錢”來的。是的，西洋一次性付給我5萬元退休金，還為我在海城市買了一套100平方米的商品房，我的年薪也能有個十萬、八萬的，這很重要。可僅為了這些我就把自己賣了嗎?我都50多歲的人了，在海城這塊小天地裏，幹到副礦長兼廠長，也算是功成名就了吧；最起碼，可以安穩過餘生，還犯得著拋掉在國企裏積攢了30多年的老本去為生活“拚命”嗎?我是搞技術的，拿過國家級科技進步一等獎，冶金部的部級一等獎得過兩個，在國內耐火材料行業，我掌握的技術敢說領先的，總覺得有點力量沒發揮出來。在海鎂，我雖然是廠長，可整個廠子卻不是我說了算，我得應付各方麵的關係，是我的上級就能指揮我。眼下，海鎂隻能維持簡單再生產，保職工的工資支出，沒什麼力量再上新項目，我呆在那裏不過是混日子，枉廢了多年積攢的經驗，而西洋這邊卻有很好的發展潛力，我過來便是技術總管，生產上我說了算，幹得好與壞都是我一個人的事，總經理也得聽我的，可以舒心盡力，一展所長。
不是站在哪替哪說話，在西洋幹了才3個月，我是處處感覺到了鄉企機製的活力。別的不說，單就用工自主權一條，便使廠長在指揮生產時有絕對的權威。西洋的職工由兩部分組成：一部分是合同工，1～5年不等，他們交了風險抵押金，不能隨便開除；另一部分是臨時工，占大多數，覺得不好，可隨時解雇，一個分廠不用，哪個分廠都不用，沒人找你。而在海鎂，就是作為法人代表的礦長，也沒權開除工人，得通過職代會，且即使是職代會同意開除了，但礦籍開除不了，這個分廠不用那個分廠收留，仍是區域內(礦內)流動，後麵的麻煩更大。
說一千道一萬，國企要想搞活搞好，不從機製上來個徹底的轉變沒出路。我在海鎂幹了30年，我經曆過海鎂“獨霸天下”的輝煌(全國各大鋼廠的采購人員駐廠坐等原料)，也親眼目睹了海鎂近10年一步步衰敗直到現在垮為“三攤”。想一想，海鎂那麼好的條件，國家投了那麼多錢，教訓應不應該認真總結?而西洋從“三掛馬車拉大腳”搞積累起家，發展壯大到今日這番天地，它的經驗恐怕更值得國企好好學習。
(三)一個好端端的企業竟然破產
合肥生物化學總廠是安徽省唯一生產糖化酶的廠家。始建於1957年，現有職工625人。改革開放的春風為這個走過近40年風風雨雨的國有小型企業注入了生機和活力。1986年易地擴建酶製劑廠，年生產能力為1萬餘噸糖化酶，產品供不應求。然而，正是這樣一個頗具發展後勁，擁有跨世紀產品的企業，卻連年虧損、嚴重資不抵債。1996年6月，終因資金枯涸，債台高築而被迫停產。1996年10月3日，該廠被迫宣告破產，破產時負債達4932萬元，資金負債率234%。欠職工工資138萬元，集資款53.7萬元，購房款128萬元，醫療費15萬餘元，統籌款30餘萬元，欠水電費各60餘萬元。廠區內破敗冷落，目不忍睹。一新聞媒體曾以顯赫標題《合肥生化總廠“走投無路”》報道這般窘境。一個國有企業何以凋敝至此?
首先，管理混亂，無章可循，是該廠最為突出的問題。具體表現為：其一，財務帳目混亂如麻。該廠共開設32個銀行帳戶，涉及金融單位9個，兩年來從不與銀行對帳，以至於有的帳戶開在何家竟無從查起，財會人員也說不清楚。其二，物資進廠把關不嚴。供應人員多為個人利益著想，對原料質量、重量把關不嚴，造成了不小的浪費和損失。其三，銷售人員大多素質不高，他們常以好處多少為籌碼，向工廠討價還價。近兩年來，該廠銷售沉澱資金達170多萬元。其四，工廠管理一盤散沙。停薪留職人員，還可在工廠領取50%～80%的工資，造成分配不公。職工評價說：自由市場尚有運行法則，我們廠連自由市場都不如。聽後確實令人震驚!
其次，以權謀私，內騙外詐。廠長宋世凱有以權謀私和欺騙行為。1995年元月，宋世凱在沒有任何可行性論證報告和資料的情況下，貿然決定用21萬元的高價轉讓費從江蘇丹陽市個體戶張漢新處引用糖化酶生產菌種。經和司法機關聯合調查，查明宋世凱及有關人員和張漢新達成了回扣3萬元的口頭協議，最後因生化廠破產，回扣沒有得逞。