在美國，高特正積極爭取一個10億美元的市場，為獨立的電力公司管理發電廠，以及為解除管製的公用事業公司協調燃料購買業務。
在總部位於辛辛那提的通用電氣飛機引擎公司認為維修發動機比製造新發動機更為賺錢。飛機引擎公司與英國航空公司簽訂一份合約，此筆交易為時10年，涉及23億美元的利潤。根據這項合約，飛機引擎公司將負責英國航空公司所有飛機85％的發動機維修工作——包括其競爭對手勞斯萊斯公司及布拉特惠特尼公司生產的引擎。
飛機引擎公司改革英國航空公司的維修業務，更新了零件存儲係統，並從自己工廠內抽調人員組成管理團隊，為英國航空公司引進了先進的管理方法。負責此宗生意的主管說這次變革不僅加速了引擎的周轉，也為英國航空公司節約了經營時間及金錢。在此宗交易的基礎上，飛機引擎公司又獲得了一項10億美元的長期合約，此次任務則是維修它為美國航空公司生產的發動機。
◇新服務戰略
韋爾奇的新服務戰略大多旨在讓通用電氣的工業部門重現生機。但所有這一切的成長動力都來源於通用電氣的資本服務公司，資本服務公司作為通用電氣的核心，是任何企業都想仿效的典範。
通用電氣的產品包羅萬象，從電冰箱、照明燈，到飛機引擎等都在其生產範圍內，但熟知通用電氣內情的人都知道，傑克·韋爾奇有一個鮮為人知的秘密武器——資本服務公司。作為通用電氣的子公司，資本服務公司與其說是家公司不如說是個核電廠，盡管有些人說它是一個毫無光澤的球體。伴隨著利潤的快速增長，資本服務公司日趨成熟。翻開通用電氣近幾年的業績表，你會被這顆原子能核心的耀眼光芒所震撼，一位華爾街資深分析家估計，從1991年到1996年，如果沒有資本服務公司，通用電氣的年營業額每年隻會增加4％，而現在卻翻了一番，達到9．1％，資本服務公司的經營範圍很廣，從信用卡服務、計算機程序設計，到衛星發射，樣樣俱全。
如果讓資本服務公司從通用電氣獨立出來，它將以327億美元的營業額名列“財富500強”的第20位。資本服務公司，在30年代它隻是一家附屬通用電氣洗衣機廠的小公司，經過幾十年的不懈努力，發展壯大，現在已聲名顯赫，屢創佳績。資本服務公司目前擁有全球最大的設備出租公司，擁有900架飛機（這比任何一家航空公司都要多），188000輛列車（數量超過任何一家鐵路公司），759000輛小汽車，12000輛卡車和11顆衛星，它還擁有美國第三大保險公司。如果近來你打電話給柯達公司，詢問財務方麵的事宜，那麼接線員就一定是資本服務公司的員工，卓著的信譽使許多像柯達這樣的公司都願與資本服務公司簽定合作協議。目前，資本服務公司的經營範圍還在不斷擴大。近兩年來，它開始涉足於計算機服務業和人壽保險行業。它在海外的投資總額達數十億美元，已兼並76家公司，預計到2000年會有10億美元的進賬。
資本服務公司的成功之處在於，它有一整套管理體係和行之有效的經營策略。如果將其彙編成書必將成為一本為眾商家帶來福音的商業“聖經”，這種模式十分複雜，既有近似偶像狂熱崇拜的高速增長，也有開拓者一往無前的勇氣，還有連中央情報局都為之眼紅的龐大的市場信息網。由於有很多附加的優惠條件，包括三A信用等級，使得資本服務公司成為通用電氣的賺錢機器。
但是，資本服務公司在如火如荼的金融服務市場脫穎而出並不隻依賴於低息貸款。事實上，資本服務公司的執行總裁蓋瑞·溫迪特認為，公司之所以能一往無前，更重要的是受益於與通用電氣千絲萬縷的關係。他說：“通用電氣對我們最有價值的是它的戰略管理，傑克·韋爾奇不僅僅是一位傑出的總裁，他也是一位卓越的戰略家，他知道如何通過資本服務公司實踐他的管理之道。”溫迪特也認為韋爾奇的管理風格遍及通用電氣的每個子公司：低成本的企業文化氛圍和在通用電氣內部自由流通的市場信息。這些有利於資本服務公司成為商場上的佼佼者。
沒有誰能比溫迪特更適應這種企業文化氛圍。傑克·韋爾奇稱讚他是“一位閃耀的明星企業家”。溫迪特擅長於把靈感變成大堆的金錢，不管股市如何風雲變化，溫迪特能使華爾街相信資本服務公司的股票仍能穩步攀升。
傑克·韋爾奇以前一直看好傳統的賺錢項目，如塑料、照明設備、飛機引擎等，而現在資本服務公司已成為韋爾奇最大的一棵搖錢樹。在商業管理學的課本上，經濟學家們不止一次地提到，在任何一家蒸蒸日上的子公司背後，都必須有一個強大的企業集團為它源源不斷地注入燃料。但像通用電氣這樣把一家包羅萬象的子公司順利送入軌道，這在管理理論的發展史上還是史無前例的，因為通用電氣托起的不是某一個行星，而是整片星雲。
近幾年資本服務公司在通用電氣中所占的利潤百分比從35％上升到40％。在資本服務公司一些員工的眼裏，傑克·韋爾奇似乎有些貪得無厭，因為他在製定資本服務公司的年利潤指標上毫不手軟。溫迪特說：“在韋爾奇製定目標後，我使這個目標上升15％，但是韋爾奇又會把目標提高到20％。”韋爾奇之所以對資本服務公司寄以厚望，是因為他希望資本服務公司能不斷挑戰自己的極限。
作為一個經營著銷售額為330億美元的公司主管，溫迪特和他的5人高層管理團隊很難在資本服務公司總部大樓被看到，他們都隨時呆在市場裏，密切注意市場的任何動向。資本服務公司主要的經營方式，是以為一些瀕臨破產的公司注銷債款或承擔債務的作法來挽救這些公司。例如，1983年，美國北方鐵路公司陷入困境，資本服務公司承擔了它的債務，將北方鐵路公司變成一家出租列車的公司，現在這是一項獲利豐厚的生意。當航空公司的客運市場出現疲軟時，資本服務公司注入資金成立一家專營貨運業務的Polar航空公司，把客機變成貨機。
資本服務公司作為通用電氣的子公司，它是如何回報通用電氣的呢？那就是提供大批有價值的客戶。資本服務公司為通用電氣旗下其他子公司的客戶（如航空公司、電力公司和自動化設備公司）提供大量貸款，以幫助這些子公司，為其與客戶簽定大宗合同鋪平道路。一個具有代表性的例子是：1993年，洲際航空公司瀕臨破產，資本服務公司為其提供貸款，使洲際航空公司恢複生機，重返藍天。隨之而來的便是雪花般的訂單飛向通用電氣的子公司飛機引擎公司——洲際航空公司購買通用電氣的飛機引擎。一位市場分析家說：“這種養雞取蛋的做法，使資本服務公司成為傑克·韋爾奇打敗競爭對手最有力的一張王牌。”
韋爾奇的新服務戰略使得資本服務公司更加雄心勃勃。它迅速創立了一項價值50億美元的全球電腦外購業務。盡管資本服務公司長期以來一直為公司客戶購買電腦及經營谘詢，但現在資本服務公司想真正與電腦谘詢服務業龍頭IBM比個高低。
◇挑戰
對韋爾奇來說，能否領導通用電氣成功轉型，最大的挑戰是人的因素。在這樣一家富有百年工程傳統的公司中，服務業是一潭死水。隨著服務業的風光與影響，這種轉變也帶來了壓力。“傳統的設備製造業一直處境艱難，而全麵提高效率則是你成功與否的標誌，”韋爾奇說。
隨著通用電氣各部門間的界限日益模糊，以及傳統製造業開始日趨類同於快速發展的服務部門，韋爾奇正使通用電氣呈現出一派更加企業化的麵貌。自從他15年前重組通用電氣以來，這一直是他追求的目標。韋爾奇領導的通用電氣正在不斷發展，其前景一片光明。韋爾奇身後留下的公司將成為日新月異的美國經濟的代名詞。