◇進軍服務業，再分一杯羹
在諸如醫療保健器材這些遠離本行的領域內，韋爾奇預見到與通用電氣公司工業本行密切相關的各種售後服務業可帶來豐厚的利潤。在這個沒有行業界限的時代，韋爾奇告訴他的部下，通用電氣再也不能僅僅依靠製造出來的產品。
為此，通用電氣公司管理人員出謀劃策，項目涉及協助公用事業公司更有效率地經營發電廠，為航空公司開設引擎維修部等等。韋爾奇一語道破：“我們涉足服務業，不外乎想多分一杯羹。”
隨著傳統工業部門的產值減緩，通用電氣的製造業產品盈利越來越困難，它們不過是將顧客吸引上門，而通用電氣的服務業大都是在推銷自己。通用電氣公司憑著其降低成本、提高效率的技巧扮演起顧問的角色。“問題是我們能否將幫助顧客降低成本變成一種業務，”通用電氣醫療係統公司總經理約翰·特拉尼說，“目前這仍是個問號，但它（極有可能）讓我們發大財。”對於那些極力想降低成本、提高效率的客戶們來說，通用電氣的知識相當具有吸引力——而且任何對手無法與之相比。
對韋爾奇來說，涉足維修服務業代表著他在這一大型企業中的生涯達到巔峰。這位鐵路售票員的兒子最初不過是一名化學工程師，但他天性好鬥，很快便青雲直上。1981年46歲時，他便榮登執行總裁的寶座。
任職總裁期間，他對公司擁有絕對權威。因此當他1995年5月動手術時，人們立即對誰將繼任產生種種揣測。而今天他比多數同齡人更顯健康。韋爾奇每天早上都要在踏步機上走上5英裏，而且他經常因公遠赴歐亞，“我感覺身體很棒，”他說。
韋爾奇對自己的隱私極為注重，他拒絕談論自己的疾病或繼任者。1995年7月在他重返崗位後，整日工作。周圍同事都說如果說有變化，那就是他比以前精力更充沛了。“他有120％的能量，”前城市銀行主席華特·雷斯頓說，“我覺得他比以前還要健康。”雷斯頓在1993年退休之前的30年間曾是通用電氣的高級主管。確實，公司裏，經理們都開玩笑地說：“韋爾奇風風火火的樣子不會讓他自己，而隻會讓周圍的人再發作一次心髒病。”
盡管韋爾奇拒絕談論將來的過渡階段，但他顯然已在為他的最後一程作準備了。雖然通用電氣是美國最具競爭力的公司，但它在1990至1994年間的收入增長率僅為5％左右。盡管在1995年收入遞增率為17％，利潤增加了11％，達到66億美元，但源於大規模收購、美國經濟繁榮以及在美國廣播公司（NBC）的生意好轉等原因，多數人認為這是曇花一現，不會再發生。然而韋爾奇仍堅持認為通用電氣能比90年代初期表現更好，他正將目光瞄準10％的穩定年增長率。
為保持這種增幅，他正從三方麵展開攻勢。90年代初他發動的全球市場戰略如今已產生巨額回報，跨國收入在1995年狂升34％，達270億美元。
展望未來，韋爾奇深信他1996年初發起的旨在改善質量的多年計劃將帶來豐厚的利潤。大到為發電廠安裝汽輪機，小到上門維修一台出故障的洗衣機，韋爾奇希望通用電氣的所有業務都完美無缺。此外，通用電氣正將自己工程係列的思維模式運用在服務業及商業，這可使公司縮減對流動資金的需求，提高生產力。如果該計劃成功，韋爾奇的質量策略就會在今後幾年中將成本降低70億美元。
但是為了使通用戰車馬力更足，韋爾奇越來越重視服務業，這對通用電氣來說並非新生事物。自從韋爾奇登上總裁寶座以來，他就一直提倡從製造業轉型。“我所說的就是要涉足服務業，”他回憶說。如今，通用電氣60％的利潤來自服務業，而1980年的服務業隻占16．4％。“我希望它能達到80％。”他說。
這一轉型大多歸結於通用電氣資本服務公司的大幅增長。1985年以來，資本服務公司擴大了7倍，收入從當年的38億美元遞增到265億美元，其利潤從不足5億美元竄升到35億美元。如今，通用電氣資本服務公司所創利潤幾乎占公司總利潤的1／3。1986年通用電氣收購美國廣播公司（NBC），涉足娛樂業，這一舉動也削弱了製造業的作用，美國廣播公司（NBC）收入已翻了一番，達到40億美元，利潤突破8億美元。
目前，韋爾奇正邁向他的服務戰略的第二階段。他正督促通用電氣核心工業部門的經理們在服務業中占據更大的市場份額。企業再造權威邁克爾·韓默將通用電氣視為領頭羊，“這是美國工業的下一次浪潮，”他說，“你所銷售的產品僅僅是你生意的一部分。”
通用電氣需要這一舉措是因為它的許多製造業市場僅靠一位數的增幅勉力支撐。而且由於產品周期縮短、技術更新加快，製造業公司已無真正的競爭優勢。由於韋爾奇力求投資回報率達到15％到20％，飛機發動機服務部一位資深主管說：“我們不得不更多地介入這條食物鏈。”
◇潛力巨大的諸多計劃
目前，通用電氣的許多計劃正處於萌芽狀態，但其潛力巨大。美國《商業周刊》預計，到2000年通用電氣服務業的收入將遞增1倍多，達到180億美元。另外，服務業利潤比製造業利潤普遍高50％。
在美國這樣做的公司並非僅有通用電氣一家。IBM在目睹其硬件業務收入下降之後，也在近年大規模向外購業務轉移。而在奧的斯電梯公司，其50億美元的收入中有2／3來自服務及維修保養，因為軟件控製的電梯比老式的電機型電梯可靠性強得多。施樂公司在1992年重組商務部，以占據商務複印中心這塊日益增長的外購市場。
然而由於其經營規模及範圍，作為製造業龍頭企業的通用電氣公司在眾多公司中麵臨著最大的挑戰。業內人士說，通用電氣將一批嶄露頭角的管理人員授命在許多工業部門中開發服務業，這一舉措取得巨大成績；同時，韋爾奇要求董事會副主席保羅·雷斯哥成立服務業務委員會，高層經理人員可通過此委員會交流經驗。
通用電氣旗下的醫療係統公司傳統上不過是一個生產高科技醫療顯示設備的部門，但隻要去一趟它位於密爾沃基的總部就可以清楚了解韋爾奇為通用電氣設計的發展方向。
醫療係統公司多年來將其生產的醫療顯示器，如核磁共振圖像顯示器，銷售給保健業巨頭哥倫比亞保健公司經營的300多家醫院。1995年3月，醫療係統公司說服哥倫比亞保健公司，讓其為之維修所有下屬機構的顯示裝置，包括醫療係統公司競爭對手所生產的設備。另外，1996年初，兩家合作中又添加了所有醫療器材管理的領域——而醫療係統公司連大部分器材的生產線都還不具備。新合約一展開，哥倫比亞保健公司的經理們便邀請了醫療係統公司的管理人員，以協助其改善經營醫院的方式。醫療係統公司為哥倫比亞保健公司提供大量經營策略，兩方通力合作，旨在提高生產力。
這一切對哥倫比亞保健公司來說隻是節省了幾千萬美元的費用，而醫療係統公司所得的遠不止收入的增加，與哥倫比亞保健公司建立的雙贏關係使醫療係統公司牢牢掌握住顧客群。
即使在通用電氣公司更為傳統的部門也可看到類似的變革。通用電氣的電力係統公司新設了全球服務部，該部的主管高特稱服務委員會的會議使他認識到戰略性收購的價值。高特期望他管轄部門的50％收入會來自於收購及合資項目，而在這之前他連這種想法都沒有。1995年5月，電力係統公司與意大利的一家電力公司簽署合資計劃，雙方將在全歐洲範圍內相互提供器材保養及設備維修等方麵的服務。