通用電氣公司總裁傑克·韋爾奇
現年63歲的傑克·韋爾奇身高隻有5英尺8英寸，禿腦門，身體極為敦實，平凡的外貌使人很難把他與本世紀最偉大的公司領袖聯係在一起，看起來他更像一位汽車司機。還有一年多的時間，韋爾奇即年滿65歲，他將放下執掌了近20年的CE董事長兼首席執行官的權杖。
1960年，韋爾奇加盟CE，並成為馬薩諸塞州皮茨菲爾德的一位初級工程師。一年後，他痛感公司的官僚主義體製的令人窒息，欲辭職另謀他就，在他的告別聚會即將舉行之際，他年輕的上司魯本·古托夫極力挽留他，在餐桌上對韋爾奇展開近4個小時的說服攻勢，最終使他答應留下來為CE效力，條件是他將不受公司官僚作風的滯礙。古托夫此舉為CE留下來了他們曆史上最偉大的領袖之一。
主要業績
●1981年接任第八任通用電氣公司總裁後，更新企業新觀念，擬定企業新策略，幾度重組通用電氣公司。
●CE的市場價值從1981年的120億美元增至1995年的1570億美元，1998年的2800億美元，成為全球最強大的公司。
●CE被多個權威財經雜誌評為全球最有價值的公司。
●1998年，《財富》排行榜榜首；《福布斯》500強和《商業周刊》1000大第一名。
管理名言
●“麵對現實、注重質量、追求傑出、以及發揮人才的因素。”
●在競爭行列裏位置居中的產品銷售商和服務商將沒有存在的餘地，必須發現並參與真正能產生增長的行業，並在其中爭做第一名或第二名，才能對抗可怕的通貨膨脹帶來的增長遲滯。
●“本世紀最優秀的公司領導”著名管理大師杜拉克讚譽韋爾奇。
“韋爾奇身後留下的公司將成為日新月異的美國經濟的代名詞。”
商業周刊1995、1996、1997
本世紀最優秀的公司領導
韋爾奇與其他企業領導人不同，他對企業環境中的變化抱歡迎態度。他急於同其進行較量，熱心於跟現實正麵相對，根本不會轉身逃避。對他來說，企業這個競技場是對手相遇、發生衝突的運動場，輸掉比賽的人是因為選手把腦袋埋在沙子下麵，而贏得比賽的人是因為就對手的能力和比賽場地作出了精確的評估。
美國企業界最有名的總裁傑克·韋爾奇再次亮相，重振通用電氣雄風。
美國的經濟體製正發生劇變。製造業和服務業間的鴻溝，被一群大企業領頭衝破。做鞋的耐克不生產鞋，隻管研究開發、設計及營銷。美國汽車製造業“三大”之一的福特，除了生產車，也賣保險。原歸製造業的IBM，現在所有的軟件事業是微軟的3倍。
由被《財富》雜誌稱為“美國最佳總經理”的傑克·韋爾奇（JackWelch）領導的通用電氣公司是這場革命的旗手，通用電氣的觸角從製造業伸及金融業、電視傳播業等，營業收入有六成來自服務業。
◇黃金本位
這是傑克·韋爾奇領導的第三次革命。16年前，也就是1981年，46歲的傑克·韋爾奇在通用電氣這家百年工業巨人內發動了一場革命，改造了一個在許多人看來並不需要改變的公司。
1981年4月1日，傑克·韋爾奇走馬上任，成為通用電氣公司第八任董事長兼執行總裁，他覺得自己仿佛就躺在泰坦尼克號最舒適的帆布躺椅上。假如他像其他總裁一樣，他就會作出決定，最好不去搖撼這條船，最好是去修補。然而，生性屬於好鬥類型的韋爾奇頑強的天性告訴他，要想在變化如此迅速的環境中生存下來，通用電氣需要一種新的觀念，一種新的策略。
當月，韋爾奇在對董事會和股東發表講話的時候評論說：“10年以後，我們希望通用電氣公司會被人看作獨一無二、精力旺盛、富有骨幹企業精神的企業，成為舉世無雙的第一流公司。我們要使通用電氣公司成為世界上獲利最豐厚、經營範圍高度多樣化的公司，使它的每一種產品都在同類產品中處於世界領先地位。”
韋爾奇開始動手的前提是，通用公司有太多鬆散雜亂的企業，從長遠的角度考慮，這些企業不會成功。他立即著手，對通用所有企業的長處和短處進行一項仔細的研究。他想要快速行動，但深知，第一年是至關重要的。“開始的時候，我的步子邁得不大。我的前任是我所崇拜的一位傳奇人物，而我卻要改變他所做的事情。”回憶當年的那場大變革，他這樣說。
韋爾奇認為，他最基本的任務是大大提高公司的股票價格。為了提高股票價格，韋爾奇不得不改變公司的不良形象，因為它是由幾百家經營性質不同、發展方向各異的企業構成的，這樣的形象無法取得華爾街的信任。他感到，公司需要一個精力集中的新組織機構來改造自己的形象。韋爾奇提出了著名的“第一名、第二名”觀念。他預言說，美國企業界在80年代的主要敵人是通貨膨脹，它將導致全球性的增長遲滯。這將意味著，在競爭行列裏位置居中的產品銷售商和服務商將沒有存在的餘地，必須發現並參與真正能產生增長的工業門類，並在每一種所參與的行業裏爭做第一名或第二名，才能在這種增長緩慢的環境中獲勝。韋爾奇在當年12月打響的改革第一炮中大聲說：“想一想1945年到1970年這個高增長的事實吧，本來可以出現在《財富》雜誌評出的500家大公司排名表之中的公司，卻有一半不是兼並，就是經營失敗或悄然從排名表上消失，其原因就是增長不足。爭做第一名或第二名——不隻是一個目標，而且是一個要求——這個主導思想會使我們具有一係列這樣的企業，可以在這個10年結束的時候，使我們在全球企業界成為獨一無二的組合。
韋爾奇還堅持說，這個第一名、第二名的策略隻有在通用公司采用某種“軟價值”的基礎上才能奏效。其中最重要的是他所謂的“麵對現實、注重質量、追求傑出，以及發揮人的因素。”
這將是一場革命，這場革命需要克服一種傳統，那就是將通用電氣的企業看作孩子，即使它們經營失敗，母公司也不能將它們拋開不管。韋爾奇要改變這種規矩。通用電氣大家庭內部的新標準將是工作成效。一個“兒子”如果經營失敗，沒有達到第一名或第二名，公司就會拋棄它。這樣做的結果將導致公司成千上萬的雇員失業，但韋爾奇認定，這個大規模的手術對公司是有益處的。他的職責並不是使人們感到高興，而是使公司賺取盡可能多的利潤。
到了90年代，韋爾奇實現了他的目標。盡管公司雇員減少了25％，但調整為12個企業的公司現已繁榮興旺。從1995年開始，通用電氣公司成為全球最強大的公司，市場價值總額達到了1570億美元，1996年公司利潤為74億美元，成為美國最賺錢的公司。這個傑出的美國機構複興的故事已成為美國商界最激動人心的故事之一。這個故事的主人公傑克·韋爾奇被美國《財富》雜誌稱作“美國最佳總經理”，成為評價其他總經理的黃金本位。
此時的韋爾奇並未固步自封。就在接受了三度分流手術的15個月之後——尚且再有4年就要退休——韋爾奇加快了改革的步伐，他的目的是將通用電氣建成為世界上僅有的產值達到700億美元的超霸公司。
過去的幾年中，韋爾奇發起兩項倡議，範圍涉及整個通用電氣公司，旨在使通用電氣的產值增長率穩定在兩位數。他宣布將開展提高通用電氣產品質量的運動，該運動將為通用電氣增創幾十億美元的收入。但最讓人驚奇的是這一製造業的龍頭老大所發起的另一項運動，其目的在於推進通用電氣公司在維修服務業方麵的發展，穩固其收入。如同韋爾奇以往的一舉一動一樣，此番動作仍受企業界密切注視——這次被認為是將一個工業企業在後工業化經濟中改頭換麵的模式。
韋爾奇的大舉措也是為了順應時代潮流。進入90年代，美國經濟體製正發生變化，製造業和眼務業的藩籬撤去，以製造業和服務業二分經濟體的慣例已經落伍，兩者的混血企業成為主流。而造成這一番經濟體製上的劇烈重整的重要因素是數字化。數字化帶來資訊革命：電腦普及化，意味著更迅速的全球化腳步、更先進的後勤通路，以及瞬間可達的傳播工具。這一切讓商業資訊以及情報更容易取得，瓦解了原先在企業價值鏈中不必要的部分，也模糊了製造業和服務業間傳統的界線。“資訊”已是製造業附加值的主要來源，比重超過3。”4，所以，製造業正急速地發生質變，生產和產品都必須要重新定義。