◇勃勃雄心
沃納的朋友和業務上的助手、底特律柴油機公司董事長羅傑·彭斯克說：“沃納敢於冒險，但他每次又都能將有風險的方案付諸實施。”他回憶說，1994年他的賽車隊開著裝有在沃納支持下製造出來的一種新型梅賽德斯發動機的賽車參加比賽，結果贏得印第安納波利斯五百賽事的金牌。該發動機的設計、製造和測試所花的時間還不到一年，這隻有通常所需時間的一半。這一切都是在沃納要求保守秘密的授意下完成的。彭斯克補充道：“赫爾米特·沃納是一位非常富於挑戰性的人物。”
但也有一些分析人士認為，沃納在預測市場對他小型轎車的需求方麵，有可能因估計過高而遭到失敗。比如，派駐倫敦的麥格勞—希爾公司谘詢顧問們就預測說，由於小型轎車的市場競爭激烈，到1999年A級轎車的銷售量最高也隻不過在12．5萬輛左右，這與梅賽德斯在歐洲的20萬輛生產能力相比，還差一大截。麥格勞—希爾公司谘詢顧問補充說，Smart車型也有可能麵臨同樣的問題。寶馬公司就不肯製造比3-係列還小的轎車。據寶馬一位員工說，寶馬打消了製造一種兩人座小型轎車的念頭，這是因為“這種轎車的用途非常有限”。法蘭克福SMH私人銀行的股東之一托馬斯·霍姆斯抱怨說：“梅賽德斯不去做它熟悉的豪華轎車，而偏要去生產別人都在生產的小型轎車。”
“並非如此，”沃納反擊道。他會告訴你，A級車型打開的是一全新的優質豪華小轎車領域。它的外觀造型與其他同類轎車迥然不同。它車身雖短，但較高，車內空間很大，就像E級轎車一樣。發動機安裝的位置也獨具匠心。一旦發生迎麵而來的汽車相撞這種不幸事故，車上的發動機不會像傳統設計的那樣被撞得反彈回來砸向乘客，而是掉到轎車底下的地麵上滾落它處。一些外界人士讚同沃納的說法。前福特汽車公司總裁、現任倫敦Ludvigsen谘詢公司董事長的卡爾·勒德維格森說：“它並不是小型轎車市場上的一名平淡無奇的造訪者，它具有與眾不同的特色。”Smart轎車也同樣如此，它的電力發動機符合極為嚴格的尾氣排放標準。
銷售A級轎車和Smart轎車的任務落在了營銷主管迪特爾·澤茨奇的身上。迪特爾·澤茨奇是沃納親手選拔的良才之一。他在法蘭克福汽車展銷會首次推出A級轎車之前的18個月，就已開始發起攻勢。有研究表明，平均每位買主要花一年半時間來仔細考慮，最後才能達成交易。另外，澤茨奇補充說：“我們對目標群全然陌生，因此需要了解他們。”到目前為止，單在德國就已有10萬人簽名要求獲取有關資料，這當中有80％從未擁有過梅賽德斯轎車。
但對Smart轎車來說，則需要采取另一種完全不同的做法。這種“Smart汽車”並沒有給出著名的梅賽德斯三點星商標。因此，這家微型轎車合資企業要在歐洲專為Smart轎車設立眾多銷售中心，目前第一批計劃設立的100個銷售中心正在籌建之中，其中有些中心將建在百貨商場和飛機場附近。這些中心除了銷售Smart轎車外，還將賣Swatch手表和其他非汽車產品。梅賽德斯想學習運用一種全新的方式來銷售轎車，而且它也將從製造Smart轎車之中學到很多東西。按設計方案，整車可以在5小時以內組裝完畢，11家主要供應商按照日本的模式直接在廠區製造各種組裝部件。
關鍵問題是梅賽德斯能否真正控製小型轎車的製造成本並獲取利潤。這要是在5年或10年前，可以說肯定不行。但在現在，勒德維格森說：“他們已經找到了把成本控製在預算以內的辦法，這在前沃納時代絕無可能。”
10年前，沃納還未進入梅賽德斯—奔馳公司工作。當時他在德國Continental輪胎公司工作，並一步步升到總裁的位子上。1987年，應當時德國銀行總裁艾爾弗雷德·赫豪森之請，沃納便轉到梅賽德斯一奔馳公司工作，並被委以副總裁之職。德國銀行擁有Continental公司的股份，並且是梅賽德斯一奔馳公司的大股東。赫豪森當時任該公司監事會主席。沃納與赫豪森的關係相當親密。他們第一次見麵是在60年代，當時這位銀行家赫豪森就想從Continental公司挖走沃納手下的一名經理。兩個人都有不平凡的工作經曆，並且都熱愛體育運動，都是德國國家隊運動員：赫豪森是曲棍球隊隊員，沃納則是遊泳隊隊員。沃納回憶說：“我們之間有一種相互依賴的關係。事實表明，答應赫豪森的推薦而轉到梅賽德斯是正確的。”
◇目瞪口呆
赫豪森於1989年被恐怖分子殺害之後，沃納與赫豪森的繼任者希爾馬·科珀建立了牢固的關係。後來，這種關係至關重要。1992年，當IG金屬公司決定任命沃納繼任尼福的職位時，IG金屬公司工會通過認真考慮準備否決對沃納的提名。工會基層會員因沃納在工人工資和勞動條件的談判上毫不讓步怨恨在心。科珀成功地化解了這種對立情緒。
梅賽德斯在告別80年代的高額利潤之後，急需一位推動變革的領袖。當時日益強勁的德國馬克導致出口特別是對美國的出口一挫再挫。而此時價位合理的日本淩誌和Infiniti豪華轎車卻如日中天，橫掃美國市場。賓夕法尼亞州威爾克斯—巴裏市的一位北美梅賽德斯代理商羅納德·厄特雷說：“我被嚇得目瞪口呆。淩誌真是催人猛醒。”
就在沃納接任的1993年，梅賽德斯下滑到虧損8億美元的低穀。占銷售量絕大部分的E級和C級車型都是8到10年的老車型了，且產量很難突破50萬輛大關。公司機構設置臃腫，從基層銷售中心到董事會，要經過六級經理。沃納大膽改革，將六級削為四級。麥肯錫（Mckinsey）谘詢公司的研究表明，設置成百上千的經理崗位所需的成本要大於這些經理對收入所能做出的貢獻。
工廠經理們有責任控製他們工廠日益膨脹的資金預算。小型客車分部主管朱爾金·哈伯特說，梅賽德斯幾年來一直在做著各種努力要削減這部分預算。沃納的大膽整頓立見成效。1993年轎車經營部固定資產方麵的資金投入從1992年的18億美元降到8．5億美元，削減了一半以上。1995年，雖然新產品方麵的花費很大，但總的支出也不過12億美元。一旦當經理們被要求為各自所支配的資金的收益率負責時，他們馬上一改過去那種把預算做得越大越好的英雄氣概。