波音公司總裁菲利普·康迪特
菲利普·康迪特出生於舊金山。1963年畢業於加州大學機械工程專業，1965年獲普林斯頓大學航空工程專業碩士學位，同年加入波音公司。康迪特天生自信、幽默、風趣，喜愛歐劇和運動。1992年康迪特升任波音公司總裁，1996年成為首席執行官，同年繼任政事長。
主要業績
●順利完成波音777項目，研製開發747大容量型號飛機並成功地從空中客車公司搶回了大部分市場。
●妥善而富於創造性地解決了波音職工與公司的勞資關係問題。
管理名言
●“關注人及他們在公司中的作用。”康迪特談管理。
●“生產率的提高不會導致裁員，而隻會帶來工程的轉換。”康迪特對工人的保證。
“康迪特帶來的新的領導方式改善了傳統勞資關係。”
商業周刊1996
波音新航線
首席執行官康迪特給公司帶來一種新的領導方式，康迪特身材高大，體格魁梧，麵部表情生動，聲音獨特甜美，渾身散發著自信和激情。他動不動就開懷大笑，有很強的幽默感。盡管他以進取型經理著稱，但同事們說他做事謹慎，注重團隊力量，有時花在討論某項決定上的時間要超過其他的首席執行官。
沒人會把波音公司的新任首席執行官菲利普·康迪特（PhilipM．Condit）誤認成衣架。但最近在該公司西雅圖總部召開的一次“便裝周五”會議上，他換了四次行頭——出席晨會時穿的是網球服、寬鬆褲及V字領運動衫，為一個老工人團體作午餐演講時身著外套領帶，在去工廠參觀之時換回了休閑裝，而到了夜晚的宴會上他又是西裝革履了。應當稱他為變色龍：他不想讓外表成為破壞良好關係的原因。
作為波音公司80年曆史中的第七位領導人，康迪特的背景和舉止與這個時代非常合拍。熱愛交際的康迪特和他那些正經得多的前任有很大不同，無論在技術性會議上、工廠車間裏還是在辦公室中，他都感覺良好。他先後從事過飛機設計、市場營銷、產品銷售和工程管理等工作，還領導了全電腦設計的機身寬大的波音777飛機的早期開發。但也許他最具時代性、最非波音化的品格，便是對工作中人所起作用的濃厚興趣。若康迪特公開聲稱的讓波音“關注人及他們在公司中的作用”的期望並非是口頭說說而已，那麼它將使他成為應時而生的英雄人物。綜觀波音眼前形勢，使其11．8萬名員工精神抖擻地進行工作是當務之急。
被任命為首席執行官的康迪特，在執掌大權之時正趕上波音公司處在漫長的商業周期上升階段。在3年的收入下滑及6年的削減員工後，購買新飛機的訂單已經超出了該公司製造飛機的速度。現在，雇員以每月1000多人的速度增加。該公司還在繼續開發雄心勃勃的產品，包括它有史以來最大的747和市場緊俏的737和777的新型號。而更為重要的是，波音最終加入了航天工業的合並浪潮，它以32億美元買下了洛克韋爾國際公司（RockwellInternational）的防衛與空間分部。隨著波音公司業務的發展，其股票的交易價也順理成章地接近了其曆史最高點。
◇殘酷的壓力
康迪特麵臨的挑戰便是讓變革與增長齊頭並進。預計波音1996年的收入將比1995年增加16％，達到227億美元。在1997年更有可能出人意料地猛增32％，達到300億美元。該公司的收入在1992年曾到過這一高度。增長的動力來源於國內航空公司的資本回升和亞洲航空業的不斷壯大。與此同時，眾航空公司殘酷的價格戰壓力，以及老對手麥道公司和歐洲空中客車公司的競爭，又使得飛機的利潤率較低。分析家們認為，波音公司1996年的利潤將為11．7億美元，1997年將升至17．7億美元。然而公司的固定資產收益率卻隻有少得可憐的10％，這隻是洛克希德·馬丁等強大的航空業公司和波音主要夥伴通用電氣公司及普拉特·惠特尼公司的一半。
康迪特最棘手的工作就是既要盡快地製造飛機，又要從根本上改變波音設計和生產飛機的方式。該公司計劃在1998年上半年使747的月產量翻番，從2架擴大到4架，把777從3．5架增加到7架，拳頭產品737從7架改為17架。紐約英國電信證券公司的航空業分析家沃爾夫岡·德米施說，讓人擔心的地方在於“當興旺的機遇來臨時，波音公司總會放它們溜走”。例如，在80年代後期的繁榮周期中，該公司747－400型飛機的生產遠遠跟不上進度，於是惹惱了客戶。為避免此類問題的再次發生，波音在前首席執行官、現任董事長弗蘭克·施倫茨的領導下展開了全麵徹底的機構重組工作。
提高產量和革新生產過程這兩件事很不湊巧地趕到了一塊，這將使波音的後勤吃緊，也給它本已十分不穩定的工人帶來更大壓力。1995年秋天，波音的工人為增加薪水和提高工作的安全性發起了69天的罷工，並以勝利告終。波音最大的工會國際技師與航空業工人聯合會751區總裁威廉·約翰遜說，這家公司眼下正“力圖加速完成改革，以至於它們沒做必需的細節工作。”1996年夏天，777機翼生產上的問題導致該公司采取了6個星期的強製性加班，並取消了8月間的每年一度的兩周休假。康迪特說這並不嚴重。他說：“要使產量翻番，肯定不會一帆風順。”但車間工人們說，生產依舊滯後。
作為一直在波音工作的公司職員，康迪特在1992年升任總裁，1996年4月成為首席執行官。據估計，當施倫茨退休時，他會繼任董事長，這也許就是12月份的事情。這兩個人可謂截然不同。施倫茨雖然深受愛戴，卻比較刻板，行事理智。按獨立研究公司羅得島州紐波特市JSA研究公司的分析家保羅·尼斯比特的話說，康迪特就是“波音公司的艾爾·戈爾”（美國副總統）。而按技師聯合會約翰遜的話說，康迪特則是個“普通人”。這位新任首席執行官開的是輛毫不起眼的福特探索者車，他有時也會在公司的餐廳裏吃午飯。他廣為人知的一點是喜歡到裝配線上與工人交談。連施倫茨都承認康迪特更開朗，對職工的事情更關心。他說：“在領導藝術方麵每代人都不一樣。”
在康迪特上任頭100天中，不同之處更加明顯。波音宣布了一項麵向全體員工的10億美元的送股計劃，並在其士氣散漫的華盛頓州埃弗裏特工廠附近建起了波音曆史上的第一家日托兒所。康迪特還宣布了增加培訓開支的計劃，並向工人們保證說，生產率的提高不會導致裁員，而隻會帶來工種的轉換。