對於絕大多數小企業而言，如果試圖在價格上與實力雄厚的大企業進行競爭，那無異於自取滅亡。大企業可以憑借充足的財力為後盾，把價格壓到比小企業還低的水平，與小企業拚消耗。小企業有限的資源很快會被耗幹，從而黯然出局。
在那些日子裏，凱勒爾感到心力交瘁。他稱自己每天都精疲力盡地回到家中，在屋裏轉來轉去。小女兒跑過來問發生了什麼事，他說：“噢，露西，都怪這該死的價格戰……”女兒打斷他的話說：“爸爸，別抱怨了。別忘了，是你挑起了戰火。”
沒有退路的凱勒爾絞盡腦汁壓縮公司的成本，最後，西南航空公司不僅打贏了這場由它挑起的價格戰，而且做到了任何一家大型航空公司都無法做到的低成本運營。從此，西南航空公司走上了發展的快車道。
在70年代，西南航空公司隻將精力集中於得克薩斯州之內的短途航班上。它提供的航班不僅票價低廉，而且班次頻率高，乘客幾乎每個小時都可以搭上一架西南航空公司的班機。這使得西南航空公司在得克薩斯航空市場上占據了主導地位。
進入80年代，西南航空公司開始以得克薩斯州為基地向外擴張，它先是開通了與得州毗鄰的4個州的短途航班，繼而又在這4個州的基礎上開通進一步向外輻射的新航班。不論如何擴展業務範圍，西南航空公司都堅守兩條標準：短航線、低價格。1987年，西南航空公司在休斯敦一達拉斯航線上的單程票價為57美元，而其他航空公司的票價為79美元。
80年代是西南航空公司大發展的時期，其客運量每年增長300％，但它的每英裏運營成本不足10美分，比美國航空業的平均水平低了近5美分。
到1995年，西南航空公司的航線已涉及15個州的34座城市。它已擁有141架客機，這些客機全部是節油的波音737，每架飛機每天要飛11個起落。由於飛機起落頻率高、精心選擇的航線客流量大，所以西南航空公司的經營成本和票價依然是美國最低的，其航班的平均票價僅為58美元。
低價位的西南航空公司航班成為美國乘客心目中的“黃金航班”。1994年2月，西南航空公司開通了前往俄亥俄州克利夫蘭市的航線。到年底，克利夫蘭霍普金斯機場的客流量比1993年上升了9．74％。該機場的一位經理說：“今年機場客流量突破了曆史高記錄，這些新增的乘客幾乎全是西南航空公司送來或接走的。”
麵對咄咄逼人的西南航空公司的擴張勢頭，許多競爭對手不得不調整航線，有的甚至望風而逃。例如：當西南航空公司的航班擴展到亞利桑那州鳳凰城時，麵臨破產危險的美國西方航空公司索性放棄了這一市場；而當西南航空公司進入加利福尼亞州後，幾家大型航空公司不約而同地退出了洛杉磯——舊金山航線，因為它們無法與西南航空公司59美元的單程機票價格展開競爭。在西南航空公司到來之前，這條航線的票價高達186美元。
一些西南航空公司尚未開通航線的城市主動找上門來，請求凱勒爾盡快在自己的城市開設新線。例如，斯卡拉蒙托市就派遣了兩名代表前來西南航空公司總部遊說，這兩人一位是該市商會主席，另一位是該市機場經理，凱勒爾答應了他們的請求，在幾個月後開通了這條新航線。在1994年，西南航空公司一共收到了51個類似的申請。
西南航空公司的低價格戰略戰無不勝，到1995年，凱勒爾發現已找不到什麼競爭對手了。凱勒爾說：“我們已經不再與航空公司競爭，我們的新對手是公路交通，我們要與行駛在公路上的福特車、克萊斯勒車、豐田車、尼桑車展開價格戰。我們要把高速公路上的客流搬到天上來。”
今天，西南航空公司已是美國第四大航空公司，它每年提供2200個航班，運送近5000萬名旅客。在美國大航空公司中，西南航空公司的增長勢頭與利潤水平也是無人能敵的。
從一家不起眼的小航空公司發展到今天美國第四大航空公司，是什麼造成西南航空公司異軍突起的？
最主要的成功因素是總裁赫伯·凱勒爾獨到的眼光，西南航空公司從創業伊始，就成功發展出它們的定位策略。凱勒爾自得地說：“我們選擇了獨特而又恰當的市場定位，我們是世界上唯一一家隻提供短航程、高頻率、低價格、點對點直航的航空公司。”西南航空公司隻在美國的中等城市與各大城市的次要機場之間，提供短程、廉價的點對點空運服務，刻意回避大機場，而且不飛遠程。它的顧客包括了商業旅客、家庭與學生。再仔細分析，它的密集班次吸引了比較注重價格、原本應該坐巴士或開車的顧客，以及比較注重方便、原本應該搭乘提供全套服務班機的顧客。
1.降低成本
西南航空公司將所有的活動，都集中在提供低成本而方便的固定航線飛行服務上。
在美國航空市場上，西南航空公司的成本是最低的。西南航空公司每座位英裏的運營成本比聯合航空公司低32％，比美國航空公司低39％。許多強大的競爭對手不是不想在票價上與西南航空公司相近或者持平，但它們一旦將票價降到西南航空公司的水平上，令它們無法承受的巨額虧損就會接踵而來。人們對此不禁要問，為什麼西南航空公司的成本如此之低呢？
西南航空公司的低成本是由多方原因造成的。凱勒爾說：“我們將作業化繁為簡。”例如：
西南航空公司的全部機型均為節省燃油的波音737，這並不單單節約了油錢，而且使公司在人員培訓、維修保養、零部件購買與庫存上均隻執行一個標準，大大節省了培訓費、維護費。
西南航空公司擯棄了傳統的輪輻式航線布局，因為這種布局要求飛機在一個中心城市等待換乘的旅客，飛機利用率低。西南航空公司在美國創立了獨一無二的航線模式——點對點直航，選擇兩個旅客來往頻繁的城市，確定往返航班。西南航空公司不依輪輻式航線布局，所以能夠大幅縮減抵達與離境之間的時間。比較之下，西南航空公司的客機15到20分鍾便可往返，而其他航空公司的班機平均需要40分鍾左右才能往返。凱勒爾說：“航空公司隻有讓客機翱翔天際才能夠賺錢。客機若停在地麵便賺不到任何錢。這是項利用資產的遊戲。我們的點對點直航能讓客機在空中停得較久。”
在為顧客服務方麵，西南航空公司也省下了一大筆錢。它的航班上隻為顧客供應花生米和飲料，不提供用餐服務。西南航空公司的登機卡是塑料的，因而可以反複使用。其他航空公司的登機卡都是紙的，上麵標有乘客坐位的號碼，乘客憑登機卡對號入座。西南航空公司乘客的登記卡在艙門口就被空中小姐收回了，乘客登機後隨便就座，這避免了乘客尋找座位互相擁擠，縮短了登機時間。
與其他航空公司相比，西南航空公司還在許多地方“偷工減料”。如：它沒有計算機聯網的機票預訂係統；它也不負責將乘客托運的行李轉機；西南航空公司的班機都不從主要國際機場起飛，而是由費用較低的次要機場起飛等。
為控製成本，西南航空公司在服務和飛機舒適性上做出一些犧牲。正是這種在低成本與全套服務間的取舍，使西南航空公司找到持久的競爭優勢。有一位大航空公司的資深主管說：“它（西南航空公司）就像一隻地板縫裏的蟑螂，你無法踩死它。”