柯達公司總裁喬治·費舍
喬治·費舍，畢業於布朗大學，獲應用數學博士學位。曾在貝爾實驗室工作了10年，成為一名通訊革命的積極倡導者。1976年加盟摩托羅拉．從此涉足管理，1988年成為摩托羅拉執行總裁。1993年出任柯達執行總裁。
主要業績
●上任一年即把1993年的75億債務減至1994年的15億美元，重塑柯達企業文化，恢複公司增長。
管理名言
●費舍信奉：“如果有七成勝算就應迅速決策。如果隻有五成勝算，則不適宜於下戰書挑戰市場的既有強敵；若要等到有九成勝算，則在數字化競爭的時代，可能早已時不待我。”
“殘酷環境中成長的偉大管理者。”
商業周刊1995
聚焦柯達
柯達的經理們認為迅速決策是費舍的典型做法。他很少猶豫，通常當場決策。對於一個機構臃腫、組織僵化、決策遲緩的公司來說，這確實是一種變革。費舍是一個願意采用70／30規則的人。這個規則信奉的是：如果有七成勝算就應迅速決策。如果隻有五成勝算，則不適於下戰書挑戰市場的既有強敵；若要等到有九成勝算，則在數字化競爭的時代，可能早已時不待我。
費舍是一個在殘酷環境中成長的偉大管理者。
美國媒體正為美國工業世紀末的大調整搖旗呐喊。成百上千的大公司進行著徹底的內部改革。如福特、克萊斯勒、德士古公司以及IBM等。柯達公司也不甘落伍，積極投身於為美國20世紀經濟變革譜寫讚歌的大型企業行列之中。柯達從此步入經濟舞台的中心，吸引著眾多的“觀眾”。公司幕後總指揮即柯達現任總裁喬治·費舍（GeorgeFisher）。柯達是美國最傳統的家長式管理的老企業之一，它機構龐大、發展緩慢，但形象良好。公司正在尋求深化改革新途徑。
從1881年喬治·伊斯曼創辦柯達至今，柯達不僅成了美國的知名企業，也聞名全世界，柯達代表著信譽和保證，柯達的黃色盒子和麥當勞的金黃色拱門一樣在全世界家喻戶曉。
進入80年代，一帆風順的柯達在經營道路上遇到了史無前例的困難與考驗。當時的美國國內市場已經處於飽和狀態，要繼續提高企業的經濟效益，隻有靠打破均勢、擠占競爭對手的市場份額來實現。然而，以富士公司為首的日本公司以強勁的勢頭闖入美國市場，對柯達形成了強有力的挑戰。在“內憂外患”麵前，柯達的決策者為了提高企業效益，決定從困境求生，實行多元化經營戰略，進入藥品、日用品、化工產品等生產領域。
雖然步入新的行業領域，給柯達公司帶來了一定的經濟效益，但也使柯達公司的核心業務——膠卷生產受到了嚴重的衝擊，在短短的幾年裏，柯達在富士、柯尼卡的夾擊下節節敗退，昔日戰無不勝、攻城掠地的風采不在。盲目的多元化經營使柯達的膠卷處於次要地位。更糟糕的莫過於柯達下屬的Sterling藥品分部，這個1988年耗資引億美元購入的柯達“副業”，3年多來的重建費就高達24億美元，1992年Sterling嚴重虧損。整個柯達集團陷入泥潭，舉步維艱。柯達的前任總裁韋特摩爾實施了至少3次重組，然而柯達在1993年的所得低於1982年，雖然有一個仍然強有力的品牌推動，但柯達陷入一個低速增長的影像行業之中，巨額的債務、執行不暢的管理文化和一支無精打采的勞工隊伍使柯達步履蹣跚。1993年8月，韋特摩爾被請下柯達總裁的寶座，董事會重金挖來摩托羅拉前任總裁喬治·費舍出任柯達執行總裁。
費舍果然出手不凡，經過僅僅一年對柯達的領導，這位新帶頭人已經前所未有地觸動了這個巨人。費舍快刀斬亂麻將Sterling藥品公司、柯達臨床診斷業務以及L＆F家用清潔劑公司全部拋售，並且重新將公司的營業重點集中在它的核心能力上，即影像事業。資產出售同時幫助費舍大幅削減了公司的債務，從1993年的75億美元，減至1994年的15億美元。
柯達公司的未來在於費舍使一個膨脹、自大和等級化的管理體製重新獲得活力，這一點雖然是無形的，但它是非常重要的。費舍向原有的不能正確反映業績和責任的管理體製出擊。雖然員工的士氣仍然不穩定，但費舍給了他們希望，那就是柯達的未來不是重複的重組。密西根大學的管理學教授，曾經為柯達和摩托羅拉兩家公司進行過谘詢的帕哈拉德認為：“我覺得喬治的第一年任期應被稱作是一個重大的勝利，他已經清理了公司並創造了一種新的精神，重塑了公司的遠景，他已為將來奠定了基礎。”
費舍現在的工作是繼續執行下去，正如他在美國《商業周刊》的幾次采訪中表現出的一樣，費舍的戰略構思是比較明確的。首先，他將繼續改造柯達的企業文化。費舍認為在柯達有一些教條式的錯誤，如決策過於遲緩，並且不願承擔風險。因此他將應用其在摩托羅拉的經驗：通過集中解決諸如質量、顧客需求、縮短產品研製開發周期等基本問題，來減少成本並創造一個富有活力的企業文化。費舍認為成果在一年後將開始顯現，更明顯的進步要3～5年的時間才能看到。
費舍的循序漸進戰略與眾多空投到出現問題公司擔任執行總裁的經理們的做法形成了鮮明的對比，這些經理一般會立即進行裁員和重組等工作。但費舍認為，從上至下開展的成本控製不會有好的效果。他更喜歡設定一個難以完成的目標，然後由下麵的管理人員決定如何實現它。另外，費舍害怕過於激烈的行動會有損柯達的金鵝（會下金蛋），即其攝像和洗印等業務，雖然它們隻占柯達收入的42％，但它們為柯達創造了75％的營業利潤。費舍也認為不應該用外來人員來替換柯達有經驗的管理層，這將導致柯達市場份額的減少。
費舍的第二個目標：即恢複公司的增長。費舍確信柯達的傳統膠卷和紙張業務可以在未來10年保持7％到9％的年增長率。如何實現呢？費舍認為，一方麵通過在亞洲經濟快速增長中通過業務擴張來實現，在這個市場中柯達遠遠落後於其主要競爭對手日本富士膠卷公司。另外，費舍認為在諸如俄羅斯、印度和巴西等未充分開發的市場仍有很大的成長潛力，他說：“世界上還有一半人沒有拍攝一張照片。機遇是巨大的，而且不是空想。我們要做的隻是賣出我們的產品。”
◇分步實現目標
費舍同時依賴於柯達進入數字化影像市場所帶來的強力成長，他將公司涉及範圍廣大的數字化項目集中起來，組成一個單獨的部門。通過開發數字化技術，費舍希望有助於加強攝像方麵的技術，並鼓勵更多的消費。他認為：“未來不是某些草率的計劃，而是通過運用數字化技術加強攝像質量而取得的一步步的前進和發展。”
對數字化技術的重視開始有了成果。在1995年，柯達重新開發其市場營銷表現不佳的產品攝影CD，以使其對於數以百萬計的桌麵式個人電腦用戶具有更多的用途。另一個有希望的產品是新的底片複製工作站（copyprintstation），該產品運用數字化技術以擴大普通底片的用途。盡管沒有一種新產品是革命性的，但這正是費舍所期望的摩托羅拉模式，即通過推進低成本的電子項目積累而轉化為重大突破，最終取得成功。費舍說：“我願意打賭我們會取得類似摩托羅拉在蜂窩電話項目上突破一樣取得至少一次成功，就像一個本壘打。”