個比摩托羅拉的情況更嚴峻
費舍清楚地認識到,他實際上是在挑戰美國最難解決的管理問題之一。柯達的核心攝像業務的形勢很嚴峻,表現在公司的產量在增加而價格在下降,僅保持利潤不變,柯達每年就需要顯著降低製造成本。《商業周刊》認為:“這是一個比摩托羅拉更困難的任務和挑戰,柯達有很高的市場價額和邊際成本,這是個難以處理的組合。如果你想進取,你同時還應設法保護你已有的東西。”
才華橫溢的費舍為摩托羅拉作出了突出的貢獻,但要把柯達公司重建為數字時代的超級巨星是一項艱巨的任務。與獨霸攝像市場不同,在強手如林的數字化影像市場中,柯達隻是有希望問鼎的種子選手。那些競爭對手研究的光電儲存技術有可能挑戰柯達的攝影CD。而另外一些對手正在剛興起的數字化市場猛追柯達,例如日本卡西歐公司,剛剛推出一種價格為700美元的放置正片的數字化照相機。另一方麵,從掃描儀到複印機,柯達麵對著諸如佳能、富士、索尼、惠普等巨人的競爭。音像谘詢家考夫曼認為柯達擁有一些很好的技術,但它至今尚未展示出一種傑出的產品。就目前而言,柯達隻是這場遊戲的參與者。
對於費舍來說,在一個擁有88000名雇員的柯達帝國建立一種牢固的企業文化比他預料的更困難。低層職員抱怨說所謂的改革還沒有過濾到他們這一層麵,決策過程仍然是令人痛苦的緩慢,他們仍舊不清楚柯達的發展方向。考夫曼說:“費舍是一個在殘酷環境中成長的偉大管理者。但在類似的情景中,通常的勝者是環境。”
然而,即使反對者也不是想否定費舍。才華橫溢的費舍既是卓越的管理者又是技術專家,費舍在布朗大學取得了應用數學的博士學位,然後在貝爾實驗室工作了10年,在那裏他成了一名通訊革命的積極倡導者。1976年,他在摩托羅拉開始涉足管理,作為摩托羅拉尋呼機部門的經理,費舍因迅速搶占日本市場並建立自己獨特的管理風格而受到董事會的賞識,1988年,費合成為摩托羅拉的執行總裁。
作為摩托羅拉的執行總裁,費舍在激勵雇員,將決策過程下推,和在公司眾多有發展前景的技術中進行篩選等方麵表現得非常優秀。在他任期內,摩托羅拉的利潤翻了一番。但當柯達的查尋委員會前來拜訪時,費舍說:“我已經取得了成功,但現在考慮我管理生涯的終結還太早。能管理像柯達這樣的世界級大公司,特別是在它有問題的時候將它重新打造為業界的龍頭企業,這對我來說是一個極富魅力的挑戰。”另外,200萬美元的年薪,500萬美元的安置費以及條件優厚的公司股票認購權也幫助柯達公司實現了聘用。
費舍到達柯達不久,便集中處理柯達最突出的問題:75億美元的債務。債務主要是過去盲目收購所造成的,尤其是1988年對Sterling藥品公司的收購。柯達在攝像方麵的很多現金流入被用來支付債務,而不是用做研製新產品、開拓新市場的資金儲備。費舍認為這會將攝像業務拖垮。1994年2月,費舍做出一個大手筆,即賣掉柯達分散的健康醫療及家用產品方麵的資產。
◇看守心理
出售帶來了50億美元的收入,這使柯達的債務下降至15億美元,每年支付利息下降了80%,約為1億美元。這樣就解放了大多數現金流入以支持費舍對柯達發展的新戰略。同樣重要的是,大手筆的出售將柯達從一個集合體轉化為集中經營的影像公司,這也使柯達易於管理。
柯達的經理們認為,關於出售的迅速決策是費舍的典型做法。他很少猶豫,通常當場決策。對於一個機構臃腫、組織僵化、決策遲緩的公司來說,這確實是一種變革。管理影像部門的執行副總裁評價道:“過去公司中的管理層總是爭論問題而遲遲不做決策,而喬治是一個願意采用70/30規則的人。”這個規則信奉的是:如果有七成勝算就應迅速決策。費舍認為:如果隻有五成勝算,則不適於下戰書挑戰市場的既有強敵,若要等到有九成勝算,則在數字化競爭的時代,可能早已時不待我。
推動快速決策,是費舍為了改變柯達的遲滯而開展的眾多行動的一部分。費舍到達柯達後,發現這是一個固步自封的企業,公司崇拜權威而壓製競爭。他說:“這是一個等級森嚴的堡壘,每名員工隻是等待上司下達指令,做應做的事情,這帶來了責任上的不明確。”費舍認為:經過長期的壓抑,柯達已經發展出一種看守心理,它更適於保住已有的產業而不是尋求新的突破。他自問:“為什麼柯達處於如此壓抑的狀態而摩托羅拉活力十足?”“因為一個是在追求成長,而另一個不是。如果你在追求成長時,你就有不同的精神狀態。你不能隻以現存的市場狀態出發來確定如何進行企業管理。”
為了打破柯達森嚴的等級製度並使自己的信息傳遞至公司的各個層麵,費舍將自己變成了一個“不拘禮節”的大使。他總是低調的、可親的,幾乎從不提高他的說話聲音或發怒。以往的柯達執行總裁一般顯示出離群索居和獨裁的樣子,但經理們更喜歡費舍的風格,他就像一個教授或是長輩。柯達健康科學部門的總經理科爾特說:“這就像同你父親在說話,你決不想讓他失望。”
費舍也比以往的執行總裁更容易接近,更容易見到。他喜歡突然出現與研究人員討論了解項目的最新情況,或者在自助餐廳內與員工隨意交談。他幾乎每個工作日都在自助餐廳吃早飯,而且總是一份麥片和一杯咖啡。職員們被鼓勵向他發電子郵件,而且確實有不少人響應,每天大約有30封。他的秘書會將其打印出來,而且他習慣第二天在打印稿上親自批注,這是一種讓員工讚賞的個人間的接觸。
更重要的是,費舍在試著讓經理們明白,柯達的最終命運取決於他們。在管理的顯示會上,費舍經常放一張隻有一個詞的幻燈片,上麵寫著:責任。柯達的經理們曾經常常在工作中未達到製訂的目標,而沒有受到任何形式上的懲罰。費舍決定努力改變這一切,在他製訂發展計劃的過程中,他考慮使計劃與實際數字相符以促使經理們努力工作。而且他決定讓各級管理階層負起責任。為此,費舍計劃發布一個新的管理補償結構,它將使報酬與責任更緊密地聯係在一起。
柯達的經理們承認許多員工在發展方向的變化中退縮。雇員們同時對於費舍在1994年夏天進行的福利削減表示不滿。1994年12月宣布的在羅徹斯特的柯達製造綜合企業的800個職位的裁減,進一步加深了失望的情緒,員工對公司的感覺就像是他們在一個滾軸滑板上。
但柯達的管理層認為公司在取得進步。在實驗室中,柯達從未用時間衡量過完成項目需要多長或是究竟進度有多快,在費舍強調了短生產周期後,經理們設定了標準體係。