我們當然可以對這段趣聞將信將疑或者幹脆一笑了之，但當我們繼續看到這樣一組“回放鏡頭”——15歲生時戴爾得到了第一台電腦，隨即將它解體完畢，動作完全是熟門熟路；16歲的戴爾在為某報紙聯係訂戶時通過細分市場的方法輕鬆找到了數千張訂單；18歲的戴爾開著賣報紙賺錢買的寶馬汽車去大學報到第一天，後座裏藏著三部個人電腦；1984年，DELL公司以1000美元的注冊資金在大學宿舍裏成立，電腦升級銷售的生意成長得如此之快，年輕的戴爾開始考慮“全職”從事這一充滿潛力的事業，並徑自辦了退學，他隻讀完大學一年級的時候，我們便不由自主地感歎於這個美國年輕人對興趣的追求、對商機的把握、想到就做的果斷以及那種既然要做就拋掉一切去做到最好的執著。
當然，DELL的“直銷”模式也不是一帆風順、一成不變地發展成今天這個樣子的。在起初的“直接模式1.0版”，DELL不經由專賣店或零售渠道，在從設計、製造到銷售的整個過程中與顧客建立直接聯係，聆聽他們的意見，確保把他們的所需盡快送達他們手中。由於銷售人員的全部重心都擺在顧客身上，不同顧客的需求差異很快凸現出來，這指導了DELL公司一直堅持市場細分化、提供個性化的專門產品和服務、針對特定顧客群不斷拆分出專門的經營團隊進行獨立運作，以保證公司決策的迅速有效以及服務的周到細致。這在長期以來解決了DELL上公司自創立伊始就存在的困擾：如何在業務逐漸擴大的同時，還能維持穩定而持續增長。
1989年，DELL公司經曆了第一次重大的挫折，起因於庫存過量，這令一向以庫存管理享有美名的DELL人大吃一驚。為了滿足飛速增長的顧客需求，公司必須購買零部件，當時的做法不是像以後那樣追求用盡可能少的部件種類滿足更多的顧客需求，而是買進了所有可能買到的存儲器以及其他的許多東西。但幾乎在一夜之間，存儲器的容量從256K提升到1MB，積壓品價格大幅滑落。
以低價擺脫大量庫存引發了一係列的問題：收益減少、每股盈餘微薄、為補貼損失被迫提高產品價格、放慢成長速度、暫緩到新國家成立分公司、公司有史以來第一次無法提供免費送貨服務。
這次的教訓使得DELL公司重新發現並深刻認識到存貨管理的價值和重要性，並在“直接模式1.0版”中從設計環節就開始注意節省每一個步驟的完成時間，提高每一步預測的準確度。信息的品質與過量庫存的數量成反比。由於缺少了傳統模式中的庫存量，就必須精確計算出，從舊產品線過渡到顧客對新產品快速產生需求的這一段斷層時間有多長。對信息收集與分析的重視，造就了今天的DELL公司，用他們的話說就是：“信息資料是帶動我們在正軌上前進的引擎。”
對於“有所為，有所不為”的東方哲理，DELL公司同樣是在實踐中不斷修正錯誤做法而學習到的。1990年前後，很多更大的公司都是采取間接銷售的形式，業界也廣泛傳聞如果DELL光靠直接銷售絕對不可能獲得持續成長，於是DELL也開始在零售店或連鎖專賣點銷售自己的品牌電腦。
4年後，電腦零售業成長率達到20％，但這是否就意味著DELL從零售渠道賺得利潤了呢？經過仔細分析，無論是競爭者還是DELL本身，在這個部分都幾乎沒賺到錢！於是，就在剛剛大肆宣傳DELL即將在沃爾瑪超市銷售產品後，邁克爾·戴爾毅然宣布完全退出零售環節的營運。
這一果斷行動的價值並不在於從財務報表上扳回了幾個點，而是使公司重新找回了一種專注：零售與直銷兼有模式下的資源衝突、產品規格不統一、支持服務雙口徑等等問題得到解決，顧客對DELL的定位與特色有了更清晰的認識和更直接的判斷。自此以後，DELL每年重大目標的出台都以“資金流通、獲利和成長”的整體原則為基礎。應該說，這種學會放棄機會的膽識有時比發現並追求每一個機會更為重要。
執著有時意味著拘泥，革新有時會導致放棄應有的固守，我們很難在這些模糊概念的兩極之間找到精確的分界點。然而，DELL在實踐中做到了“執著”與“革新”的統一。當DELL在直接銷售麵向個人消費者的個人電腦銷售取得成功以後，許多人出來質疑：一些超大型企業能習慣於這種銷售模式嗎？技術含量更高的服務器產品難道也可以走上“直接銷售”之路嗎？