第一，他迅速拋出1億股期權，穩定軍心。
危機來臨時，通常會在企業的高、中、低層引起不同程度的恐慌，高層中由於重量級人物的離職，必然引起權力的再分配，這就有可能導致混亂之中的權力爭鬥，而爭鬥的結果又有可能導致更多的人出局、陸強華的公開信剛剛發布，就有人找到黃宏生“表忠心”，想“趁火打劫”，就是這個原因。
中層幹部在這種時候也往往會出現較大的流動性，陸強華一人出走，竟然能夠帶走150人之多，除了陸強華給予部下的利益豐厚以及其個人的領導權威之外，也足以能反映企業中中層幹部流動性最大的特征。因為中層幹部繼續升職的可能性，對每一個人來說都非常小，競爭激烈，除了極個別優秀分子外，多數中層幹部實際上已經走到了職業生涯的頂峰。因此一旦有機會升職，多數人就會發生動搖。
普通員工在危機來臨時離職的可能性較小，因為能力的原因，他們擇業的餘地和空間普遍狹窄。若論對企業的“忠誠度”，普通員工倒可能是最高的。但是，如果高層發生內訌和爭鬥，中層形成派係，勝者留，敗者去，普通員工則會出現巨大的恐慌，每天處於猜疑和議論之中，無心工作，直接影響生產和銷售。
所以，治亂必先定軍心，定軍心必先定中高層。
中國法家的治國之道提倡“治亂須用重典”，其實與之相應的還有“重賞之下必有勇夫”的手段。通常情況下，收服人心的方法無非兩條：權力和利益。黃宏生在“廢黜”陸強華之後立即重新組閣：由張學斌、楊東文、李鴻安組成“三駕馬車”。並且立即宣布拿出1億股期權分配給800名中高層管理者。這次期權“大派送”，無論金額之巨，還是惠及人群之廣，在創維都是第一次，在危難之際尤其具有震撼力，足以強化“同仇敵愾”和“共度時艱”的意識。此外，此次大手筆的“分權”與“讓利”，在黃宏生來說，可能還是順便還擊了陸強華宣揚的“黃宏生慣於卸磨殺驢”、“應給別人的錢不給，寧願花更多的錢去擺平事情”的評判，可謂一石二鳥。
第二，危機未現之時就埋下伏筆。
風起於青萍之末。任何危機的來臨都不是突然出現，而是在看似平安無事的狀態下潛伏，在最後的時刻才爆發出來。黃宏生和陸強華之間的矛盾由來已久，二人心知肚明，隻不過沒有挑明而已，期間必然有嚐試、觀察、摩擦、碰撞、較量、談判的過程。在這個過程中，陸強華也許還在等待黃宏生回心轉意，但作為老板的黃宏生，一旦在內心做了決定，多半不會改弦更張，而是會不留痕跡地埋下“伏筆”。這時的沉默，在陸強華看來，可能是一種考慮，也可能是一種默認。但實際上，老板們大多是一種養精蓄銳的準備狀態。楊東文的引進，就是黃宏生在陸強華身邊安插的一根“引線”。
在陸強華進入創維1年多以後，1998年5月，楊東文就被邀請加盟創維。
陸強華1982年畢業於上海財經大學財會專業，而且1984年至1991年間曾在上海無線電四廠擔任過財務科科長、總會計師和分管財務的副廠長，1992年參加上海市首屆高級管理人員赴美培訓，並獲得高級會計師職稱。也就是說，陸是一個財務專家，又負責最重要的營銷工作，如果要安排一個人對他進行監督和製衡，這個人就必須是一個財務專家。
從楊東文的出現的時間及其履曆，就不難看出楊加盟創維絕非偶然。楊東文1986年畢業於中南財經大學會計係，並取得經濟學學士學位；1986～1988年在南開大學社會學係取得法學碩士學位；1988～1994年任海南大學經濟學院經濟學副教授、會計係主任；1994～1998年任海南中達會計師事務所所長。
他在擔任創維財務總監期間，主要的工作就是發揮財務在營銷係統進行“清亂”與“判法”的職能。他對創維財務製度的最大貢獻在於三項製度的建立。
一是采購零庫存彩電涉及的零部件較多、楊東文的“采購零庫存”，就是要求各供貨廠家把所需材料送到工廠代管，工廠用的時候就由生產質檢部門領取，然後再根據每次領用的多少進行付賬。而以往所有零部件的采購完全是以現金購買，然後再積壓在倉庫裏麵。實行采購零庫存，首先減少了流動資金的占壓和一係列潛在的風險，同時也保證了原材料的質量。
二是實行“雙賬戶管理”。每一個分公司在開設賬戶時都設兩個賬戶，利用銀行的監控係統，對各家經銷商的經營行為進行監控。比如北京一家公司，其賬號中有人劃入貨款200萬元，那麼通過銀行結算係統，該貨款進入北京賬戶的同時，集團總部很快便知道了該分公司的資金流動情況，進而作出決策。
三是加快資金回籠，盡量避免“應收賬款”。楊東文的做法很簡單，就是堅決執行一條：先到款再發貨。如果經銷商一時周轉不靈，可以以房產或承兌彙票作抵押進貨，或者由分公司經理擔保，按信用等級迅速作出決策。
在近3年的時間裏，楊東文通過財務手段對營銷係統的監控，防止了渠道失控和財務漏洞，並且了解了創維營銷的全過程。這使他在危難之際能夠挺身而出，走到營銷第一線，並與陸強華領導的高路華進行抗衡。