第七卷 人本——用人的核心在於提高人的品格 (2)
1984年初，獵頭公司給謝利送來了幾個人的材料，其中一個叫傑瑞?拉騰伯的人引起了他的注意。傑瑞?拉騰伯最初在M＆M公司任職，後來又到阿塔裏電腦公司從事銷售工作，現在在科瓦拉技術公司任銷售督導，他本人具有豐富的零售營銷技巧、實際的銷售經驗和超強的管理能力，他正是微軟一直尋找的那個人。經過謝利的一番誠心遊說，傑瑞?拉騰伯終於同意到微軟工作。
1984年5月傑瑞?拉騰伯正式就任微軟銷售部門副總裁一職，但是很快他就被微軟糟糕的服務管理“驚呆”了。當時微軟的應用軟件產品不斷地開發出來，但是在微軟很少有人知道軟件零售市場到底是怎麼回事。傑瑞?拉騰伯到微軟工作幾天後，憑借他對銷售市場多年的經驗和知識，立即就發現微軟的病因所在。
“對於一個像微軟這樣的大公司而言，居然沒有一支強有力的用戶服務隊伍，沒有為用戶提供全麵、周到的服務，簡直讓人難以想象。” 傑瑞?拉騰伯直言不諱地對比爾?蓋茨說。麵對侃侃而談的傑瑞?拉騰伯，比爾?蓋茨這次完全將他習慣刁難他人的方式收了起來，因為他對營銷確實是知之甚少。後來經過傑瑞?拉騰伯對微軟零售和服務隊伍的整頓，微軟在軟件領域也開始大展拳腳。
比爾?蓋茨這種當機立斷、用人不疑的精神和幹脆利落的氣魄和膽略，不但顯示出他的帥才風度，更使微軟步入了飛速發展的軌道。
比爾?蓋茨還有一句管理名言：“一個公司要發展迅速，得力於聘用好的人才，尤其需要聰明的人才。”找到了人才，事已成一半。任何時代，沒有哪一位管理者會忽略人才的重要性。“人有而後方法行”，西鄉的人才觀簡單直白，一語道破了人才與事業關係的真諦。尤其在今天，誰擁有人才，誰就是知識經濟時代的強者。
現代社會要求管理者將人才放在事業發展的戰略高度，用一套完善的製度來甄選和培養人才，發揮人才的最大潛能，為個人和團隊創造最大價值，使得企業團隊能在行業發展路上，越走越寬廣，越走越穩當。
以人為本
作為領導者，身邊集結最好的人才並不是理想狀態，把人才用到位，讓其發揮出最大的能量才是最重要的。西鄉隆盛道出了集結人才的重要意義，他曾將敬天愛人——敬奉天理，關愛世人，作為自己的座右銘，強調的正是“以人為本”的觀念。正是因為西鄉隆盛看重每一個人才，他的下屬都十分敬佩他，對他忠心不二。對於一個集體來說，人的因素不可小覷。如果不能把身邊的人才一一運用得當，使其各展所能，並得到心靈上和物質上的滿足，那就不是一個好的領導者，最終甚至會妨礙整個團隊的發展。西鄉隆盛“以人為本”的觀念同樣可以運用到現代管理中。
惠普公司是很典型的“以人為本”的企業，其創始人大衛?帕卡德是最早提倡“以人為本”的管理理念的人，他說：“一家公司有比為股東掙錢更崇高的責任。我們應該對員工負責，應該承認他們的尊嚴。”
在帕卡德和休利特的領導下，惠普形成了一種新型的企業文化，對個人的尊重與信任是其文化的核心，包含幾個方麵：
1.集結最好的人才
強調團隊精神，然後燃起他們必勝的信念。
2.不斷完善員工福利製度
在休假之外，惠普還為員工提供了其他很多福利。惠普不要求員工把全部身心都投入工作中，不希望員工因為工作而失去個人生活，認為對科研人員施加過大的壓力無異於殺雞取卵。
3.獨特的彈性工作製
1967年，惠普在德國的波布林根率先實施彈性工作製。帕卡德說：“在我看來，靈活工作時間是尊重人、信任人的精髓。它表明我們既看到了職員個人生活的繁忙，同時也相信他們能夠同其上司和工作群體一起製定一個既方便個人又公道合理的時間表。”這種靈活的上班製度允許員工在保證完成規定工時和工作量的情況下，自由掌握上下班時間。惠普不記考勤，沒有上下班打卡製度。惠普的員工都有帶薪休假，隻要提前跟自己的上司申請，不耽誤工作基本上想什麼時候休假都可以。帕卡德認為，容忍個人的不同需要是以人為本的核心，是表示對員工尊重和信任的要素之一。