加盟者的模式選擇：服務型加盟者
市場
【價值鏈模式五】
任何一個產業價值鏈都不可能隻有組織者，也必須有加盟者。對很多企業來講，成為價值鏈加盟者是更現實的選擇。
執筆|白剛 文|尚衡知本企業成長研究院
【前情提要】
前麵我們闡述了企業成為價值鏈組織者的4種模式。但是，任何一個產業價值鏈都不可能隻有組織者，也必須有加盟者；另一方麵，也不是每一個企業都有機會、能力或資源條件成為價值鏈組織者。本期，我們將闡述價值鏈加盟者的模式選擇。
前麵我們闡述了企業成為價值鏈組織者的4種模式。但是，任何一個產業價值鏈都不可能隻有組織者，也必須有加盟者；另一方麵，也不是每一個企業都有機會、能力或資源條件成為價值鏈組織者。通常，一個行業隻會是有限的幾個企業能成為組織者，大部分企業做不到這一點。對很多企業來講，通過成為價值鏈加盟者而獲得在產業價值鏈當中的存在價值，是現實而且有意義的選擇。我們接下來將會講到價值鏈加盟者的兩種商業模式，即服務型加盟者和投靠型加盟者。
服務型的價值鏈加盟者
所謂的服務型價值鏈加盟者是指圍繞價值鏈主導者而存在的一類企業：他們的戰略是根據價值鏈主導者的戰略而製定的，他們去為價值鏈主導者服務，做主導者不願意或不必要去做，或者做起來沒有效率的事情。但加盟者具有極強的專業性和高效率，並因此而成為主導者不可或缺的合作夥伴。富士康就是一個典型的例子，它為美國蘋果公司這樣的價值鏈主導者服務，能夠高速、高質、高效地完成蘋果公司的戰略要求，並因此獲得了自身在產業價值鏈當中的存在地位。以至於當奧巴馬問喬布斯能否把蘋果的製造基地搬回美國時，喬布斯的回答是在美國無法找到富士康這樣的供應鏈企業。
富士康的機遇和價值提升。國內的企業在改革開放之後的20年間麵臨同樣的結構性機會，即中國勞動力多、勤勞、智慧，但缺乏技術和設備。由於人工成本低廉，招商引資條件優厚，歐美、日韓、港台紛紛把價值鏈的末端——加工、製造、組裝環節放到國內。代工模式在中國經濟發展中占據了重要地位。和富士康一樣，我國絕大多數出口企業都麵對著這樣一個“三來一補”的產業機會。正是利用成本優勢，把組裝交給富士康比自己建廠還要便宜，富士康自然獲得了國際3C產業的很多訂單。
但我們不禁要問，做組裝的很多，為什麼是富士康？因為富士康不僅僅在做成本領先，而且不斷做服務升級，超越了多數僅有廉價勞動力的同行。富士康擁有研發、設計製造、全球交貨的能力，達到競爭對手難以企及的高度。這主要包括以下幾點：
生產配套零部件產品。不能成為核心產品供應商就做配件。在PC領域，配件的生產沒有人能超越富士康。據統計，全球10%的PC上，有2/3的配件都是富士康提供的。看似不起眼的機箱、散熱板，卻成為各大廠商不可或缺的低成本零部件。這是富士康在組裝之外做的第一件服務：簡單配件的配套提供，並把成本做到極致。之後富士康把這一能力擴展到各個產業，從手機到汽車製造，都能看到富士康提供的配件和組裝。
兩地研發。指以大中華區與美國為兩大重要戰略支點，組建研發團隊和研究開發實驗室，掌握科技脈動，配合集團產品發展策略和全球重要策略客戶產品發展所需，進行新產品研發，創造全球市場新增長點。也就是說富士康不僅僅在用價格拉訂單，而是在不斷研究消費電子等領域的熱點，不斷追蹤可能的下遊客戶。
三區設計製造。其布局重點，是以中國大陸為中心，亞美歐三大洲至少設立兩大製造基地，結合產品導入、設計製樣、工程服務和大規模高效率低成本高品質的垂直整合製造優勢，提供給客戶最具競爭力的科技產品。因此富士康做的不是“三來一補”，而是自己能夠研發圖紙、設計包裝，並且同時用大規模的方式導入自己的工廠。富士康提供的不是按照圖紙做出來的包裝，而是給客戶提供了一整套的包裝解決方案。可以設想，要蘋果這樣的公司研究如何組織大規模人力來實現包裝效率是不可能的，這極大地提高了客戶的附加值。
全球組裝交貨。即在全球範圍內進行組裝，保證“適品、適時、適質、適量”地把貨物交到客戶指定的地點。為此，配合客戶所需進行全球性物流布局與通路建置，以達成要貨有貨，不要貨時零庫存的目標。富士康曾經投入3000萬美元建設ERP係統，並在全球建立48小時互動體係。由此，富士康不再僅僅是一個加工商，而是進入了微笑曲線後端，進入了附加值較高的物流配送、倉儲訂單環節。而這種全球配送能力，是富士康多年來有組織、有目標地提升客戶價值的結果。