特稿
作者：郭建杭
以蛇類保健品起家的江蘇隆力奇生物科技股份有限公司（以下簡稱“隆力奇” ），在國內日化行業幾乎被外資品牌全部占據的情況下，通過獨特的銷售渠道建設，實現逆勢成長。
隆力奇的銷售渠道模式從創業以來，從未停止過變革。1986年常熟市蛇業公司成立，進行蛇類保健品的研製和銷售，在此時期，隆力奇借助保健品銷售建立了初期的銷售渠道網絡，掌控銷售終端。1996年隆力奇開始試水護膚品市場，主攻二三線市場。在一線城市，隆力奇是在大品牌的夾縫中勉強生存，在二三四級市場，隆力奇狀況不錯。隆力奇當時可以做到一個星期之內，將產品鋪貨到全國所有城市鄉村的每一個終端店。
在日化品市場運營初期，隆力奇利用代理式運營模式，借助區域代理商自身資源迅速在全國建立了銷售網絡，其推行的“小區域獨家經銷製”被省級代理商全麵複製，使銷售網絡深入到了縣級城市，從而使產品順利地切入了市場並形成覆蓋率。
從 1998 年開始，隆力奇利用自身資源，建立垂直行銷體係，隨著垂直網絡的擴大和終端網點的開辟，垂直銷售的優勢越來越強於代理商銷售，於是隆力奇決定在保健品銷售的空白區域派出分公司直做，接著把失去優勢的一些代理市場重新整合，或采用合資的方式進行合作銷售以加強監督。
2003 年 11 月，隆力奇為降低銷售成本，適應公司的發展變化，將設立營銷分公司的終端銷售模式轉為經理承包的獨立公司經營模式，雙方變成了一種客戶關係和買賣關係。一方麵保證了企業資金的回收，降低了經營風險，另一方麵也給予分公司更多經營自主權。
2006年，隆力奇開始借助高端護膚品進軍直銷領域，與傳統銷售渠道遙相呼應。（案例原文見《管理學家》2010年拾月號）