特稿
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隆力奇的渠道變革有三大基本矛盾：利用與衝突、快速與穩定、新機遇與新風險。首先，試圖利用現有團隊搭建新的直銷團隊，但可能影響原來運營渠道的穩定，不同營銷成本導致不同定價策略，直銷團隊和分銷團隊營銷成本不完全一樣，或造成內部不應有的競爭；第二，直銷隊伍一個人戰鬥力有限，必須很快建立起比較有規模的直銷團隊，這意味著對其控製不是那麼盡如人意；第三，無論是高端化妝品市場，還是直銷，既有挑戰（如直銷在操作上還是有很多不規範地方，如果管理不好，很可能影響到企業形象，從而影響到企業利潤），也有很多機遇，兩者之間如何平衡。
隆力奇自身優勢在於蛇類產品定位比較獨特，而且也有一定用戶基礎，弱勢在於原來中低端定位過於深入人心。因此，對於不同產品要運用不同營銷方式，一方麵符合不同營銷方式，也可以避免兩種渠道之間的利益衝突；打造全新品牌，過去中低端定位深入人心，所以要塑造與以往不同的品牌，也避免衝擊原有市場。
利用現有渠道團隊迅速搭建直銷團隊，一個人的直銷能力是有限的，必須有很大的隊伍才可能獲取商業利潤。首先，一定要加強對直銷團隊的培訓和引導；其次，加強控製的方法，有提供長期的股權激勵機製，灌輸精神層麵、文化層麵凝聚力以及必不可少的監控機製。
應該有共利的思維方式，兩種渠道並不一定是對抗關係，也可以是合作關係，比如直銷渠道對於市場信息的快速反饋，可以把反饋回來的信息交給分銷團隊使用，分銷團隊已經有了很成熟的物流、信息支撐，支撐係統也可以被直銷團隊使用。兩種品牌有高端，有低端，可以滿足客戶不同需求，從而提升整體的忠誠度。企業在投放資源時候，一定要注意到均衡，做到兩翼齊飛，而不是喜新厭舊，避免哪些人被重視、哪些人不被重視的思考。
問答精選
問：直銷更主要的問題是人際的。你們覺得，中國目前社會建設的程度能否支撐這個問題？如果不能支撐，就不是簡單的通過規範可以解決的。
答：隆力奇在轉型過程中做直銷是一種嚐試，而且是一種很積極的嚐試，從它拿到第26張直銷牌照開始，對產品、團隊都有了針對直銷方向的轉型。在直銷法律沒有健全之前，直銷的商業活動確實給消費者留下了很不好的印象，在今後開拓直銷市場過程中，國家也在直銷領域逐漸規範，包括企業文化、團隊建設，都在逐漸規範。
問：我問的不是企業，而是中國社會是不是根本不適合直銷？
答：中國社會是最適合做直銷的，中國社會人與人之間的關係比其他國家更密切，經常出現麵子關係，推銷時候很容易，至於不規範，不是屬於一個企業，是屬於全行業的，我們也沒有能力規範整個行業的行為。