特稿
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何力（《財經》雜誌主編）：在今天中國管理實踐中，之所以搞案例大賽，進行案例教學，無非是說如何把理論跟實際更好地結合。因此，我們在中國本土管理實踐中特別要考慮當下的中國情境。中國是一個什麼樣的情境？我們看到，在互聯網領域那些在中國獲得成功的本土企業其實都是把美國好的商業模式、技術與中國公眾消費習慣、生活方式以及我們社會的政治、文化和社會生態進行結合的佼佼者。中國處在轉型期，直銷是美國的產物，大家知道美國有很重要的社會成長，他們社區是很強大的，而中國實際上除了商業關係、除了同事關係、除了家庭關係以外是沒有社會關係的，甚至不知道你們鄰居的收入和姓氏，在這樣一種情況下進行直銷其實有很大問題。
我們都是年輕人，應該有更大的想象力和表達空間，比如應該突破框架，對隆力奇來講，應該就是性價比非常好的產品，也許開網店是最合適的。
趙龍（慧聰鄧白氏CEO）：浙江大學代表隊有一點很好，做了很多實證研究，還做了一些調查，數據是非常有說服力的。從不足角度講，分析時應該有更好的切入點，本身應該客觀的講這個事實，而不是迎合一個老板的觀點。
對於隆力奇嚐試做直銷這樣一個趨勢，我倒覺得可以鼓勵和讚揚，但是有一點很重要，直銷和分銷其實是完全兩個概念和兩套運作機製。我們知道，現在做的成功的一個是安利，另外一個是戴爾，用分銷人做直銷，估計很難打得過做直銷出身的人，如果選擇兩條路，我覺得不要把兩邊，總想借力反而借不上力，做分銷做十幾年，整個思維都是靠壓貨、靠渠道批發，一下跳過來很難，所以分開做是好的模式，一個企業在成長中，既然已經有了核心點，嚐試一些新的渠道還是值得鼓勵和嚐試的。
劉鑫（中航傳媒集團總經理）：今天討論這個案例，需要厘清一個概念。對隆力奇來說，鞏固中低端傳統渠道的同時可以做一些補充性直銷，比如對一些美容店、理發店或者是機構客戶的直銷。直銷和分銷對傳統產品來說是不可分割的，像戴爾一直做直銷，但是可以直銷和分銷結合。直銷業在中國目前社會狀況下確實是不成功的，我昨天做了一點功課，調研了我十個朋友，都是女士，其中有一半沒有用過安利，並且很排斥，有一半同意做，也試過，但是很強調一點，安利產品確實好，個別產品確實好，你才會接著用，才會推薦給別人，才會願意接受推銷人員的推銷，如果產品不行，一切都免談，模式再好也沒用，直銷的核心是產品一定要好，並且要有利潤空間。
孫丹威（北京吳裕泰茶葉有限公司總經理）：對外經貿大學代表隊確實做了很多努力，有兩方麵今後需要進一步努力，其實這隻是一個MBA企業案例，應該在這方麵有所創新，不應該就案例說案例，應該有所突破。第二點，隆力奇想把自己低端產品升級為高端產品，首先應該明確產品核心競爭力是什麼，相對應的人群是什麼，產品最大特色是什麼，隆力奇產品到底有什麼特色，然後擴展自己的市場。第三點，低端市場應該很有潛力，應該把低端市場做足，其實也是很大的市場。
蘇文平（北京航空航天大學經濟管理學院教授）：上海交通大學代表隊做了很多功課，並且用到了市場調研的一些一手數據，但是你們隻是用了電話調研，其實樣本的選取和樣本選取的方法和量對最後的結果有非常非常大的影響。第二個問題，提出具體解決方案時候，感覺是你們給出的數據和最後得到的結論是有相背的，不能就案例分析案例，應該給出第三方建議，而不是迎合老總的訴求。