特稿
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叢寰宦（正略鈞策谘詢集團CEO）：談到國際化和品牌時，我們應該意識到一點，我們是在為一個企業製定一個戰略，因此至少要從三個層麵把這個問題講清楚。
第一，戰略目標和方向究竟是什麼，李寧為什麼要做國際化，每年發展速度是多少，在什麼樣的市場環境下做國際化（2008年之後整個體育用品市場處於飽和狀態）？
在確定目標和方向之後要談第二個問題，是不是一定要做國際化？或者國際化在發展當中的比重到底占多大？如果北京郵電大學代表隊能夠把這個問題談得更清楚一點，甚至得出一個結論就是不需要國際化，像安踏一樣，開拓三級市場，一樣能取得比較好的發展，就太好了。
第三個問題，如果得到的結論是一定要國際化，你就要告訴我們怎麼樣國際化。國際化推廣是有核心要素的，李寧公司一直沒有解決這些問題，比如體育用品推廣要有體育項目背書，這是李寧的死穴。一提到耐克，大家會想到NBA、籃球；提到阿迪達斯，知道它和田徑聯係在一起。李寧背書的項目是什麼？第一是體操，是小眾體育項目，2008年從三十幾個體育品項目裏選出羽毛球作為背書，在中國是大眾體育項目，但是國際化就一定會遇到問題。
任立（德禦坊總裁）：既然作為MBA案例分析，重要的不在於你發現它有什麼問題、有什麼毛病，而是一定要指出解決問題的方法，抓住問題的本質，但從這樣一個簡短的分析過程當中我沒有看到對本質性問題的提出，比如多品牌策略的問題——李寧現在是否適合做多品牌策略？如果要做多品牌策略，是出於商業戰略考慮？還是處於品牌戰略的考慮？中國的企業、中國的品牌很多時候往往商業戰略綁架了品牌戰略。