特稿
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吳革（對外經濟貿易大學國際商學院教授）：我覺得，“京城四少隊”特別了解中國國情，在他們演講的中竟然能說出“十二五”規劃。個人認為，這個案例有兩個關鍵點，實際上三個隊都沒有完全涉及到。第一，怎麼證明轉型是成功的；第二，中國管理模式是不是適合於軟件行業的轉型，最成功的IT服務轉型應該是IBM，如果從四海一家、隨需應變來講，還是從智慧地球角度講，都是概念忽悠，但是有一個特點，所有係統後台上有個核心的能力，就是芯片技術。我個人認為一個企業轉型的成功，一個是領導者要有變革決心，二是要有行業的成長，三是要有核心競爭力。金蝶轉型，從企業領導的決心來講沒問題，但是實際上很難證明服務增長是因為有核心能力，在這十年當中IT服務都在成長，是行業成長帶來的企業成長，不見得是由企業核心競爭力帶來的成長。第二個問題，在原始資料中非常強調中國管理模式，中國管理模式跟做軟件的有點精神和肉體是背離的，軟件強調剛性的、流程的、模塊化的，中國管理模式給我們的印象是並不太守規矩的，如何結合呢？正好是中國新興市場的問題，像《韋爾奇自傳》這樣的書在中國都能流行，曾國藩這種書也能同步流行，實際上就是中西方的問題。
林正剛（思科中國區前總裁）：做評委很累，通常我不幹，這次很好體驗一下，我的出發點可能跟其他各位不太一樣，我平常工作就是這樣，整天看評審，從這方麵說兩句：你們的分析做的很到位，但是老實講幾分鍾之內想講清楚是不可能的。但是現實上隻有3分鍾，過3分鍾之後我聽不懂，基本上想到別的地方去了，這是企業運營的現實，不能夠吸引我繼續聽下去。我總的感覺是：內容太多，最後找不到重點。
胡明沛（《IT經理世界》副社長）：可以分析得很全麵，但是展示時一定要抓住重點。第二，一定要有置疑和懷疑的精神，所有的深入思考，其實大部分來自於你的懷疑，金蝶轉型的目標是什麼，絕對不是50％占比，如果僅是50％占比，把總收入降下來比例就上去了。有的同學展示時候提了一些數字，用案例裏邊的數字算一下，那些數字不對，第一年收入3.08億，占35％，第二年4億，占40％，收入增長隻有13％點幾，根本沒有20％幾、30％幾。