特稿
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通過競爭能力、運行機製等幾個要素分析，金蝶處於領導者市場區間範圍內，要保證領先或自我趕超，必須要轉型。
從內部挑戰看，主要有戰略定位、成本控製、知識庫，重點強調成本控製。我們特別要強調SaaS業務的拓展，2009年金蝶SaaS份額隻占3.4％左右，和國內同行相比還是處於優勢，預計2011年SaaS業務可能達到500億。金蝶應深度拓展SaaS業，兼顧金蝶橫向業務拓展——2008年、2009年金蝶在製造、流通、金融三大領域的增長量以及客戶需求量還是較大的。
成本的控製，首先要加大金蝶企業自身人員培養力度，培養員工的忠誠度，從而減少高薪聘請外來人員的成本費用；其次，金蝶應該與IBM緊密合作，充分利用IBM團隊，以更加低成本的方式增加金蝶企業內部高級谘詢人員。第三，在現有多維矩陣式組織架構下減少人員閑置率，減少不必要的開支。在SaaS業務拓展的營銷方式上，推薦采用線上和線下病毒式營銷和體驗式營銷相結合的方式，在線下采用病毒式營銷推廣，以免費體驗方式擴大線上市場份額，線下采用營銷人員上門推廣的方式，再采用免費體驗的方式，擴充線下市場份額。創新方麵，建議在原有行業采用維持性創新，在原有基礎上不斷突破，擴大原有行業市場份額。在新市場開發上，建議采用破壞性創新，開發未曾開發的消費群體，先滿足少數群體的喜愛，在這個基礎上再擴大市場份額。
在行業拓展上，金蝶在2009年跟2010年兼並了很多行業企業，比如零售業、服飾業、製造業，在我們認為比較重要的製造業、金融業、物流業，建議金蝶充分利用已經兼並的行業企業擴大市場份額，從而提高行業滲透率。
問答精選
問：服務轉型和行業拓展是兩個不同維度的變革，請問應該如何適應這兩個不同維度的變革？
答：金蝶最近三年的目標就是服務轉型。在服務轉型過程中，可考慮行業拓展，行業拓展的基礎是在保持原來軟硬件情況下，通過企業間的兼並累積該行業人力資源。
問：第一，企業家們麵對的都是一些難題，而學者基本都是問問題，今天你們是在解決難題。第二，企業家從來把複雜的問題簡單化，學者和書生恰恰相反。你們如何看待我說的這句話？
答：我們也是從實際角度出發，首先我們認為戰略方向是沒有問題的，確實也需要轉型，也不需要我們再去論證什麼，如阿裏巴巴副總裁言，“商業模式是磨出來的”，實踐出真知，所有問題、架構設計全部都是在實際問題的基礎上提出來的，落實到具體層麵，肯定是淨利潤或者收入問題。收入問題分兩部分：一個擴大收入部分，比如拓展SaaS市場還有行業細分，另一方麵成本控製，2010年上半年金蝶軟件財報中已經顯示出銷售推廣費用已經達到28％，但是營業額增長隻有21％，而且人員福利增長已經到28％的水平，因此，有必要提高每個人的產出效率。