特稿
作者：郭建杭
1999年，中企動力科技股份有限公司（以下簡稱“中企動力”）由三個股東共同出資成立，主營業務是為中國的成長型企業提供信息化服務。
1999年到2004年間，中企動力從無到有，從小到大，由30人的小公司發展成為在全國擁有40多家分公司和3000多名員工的中型企業。雖然發展迅速，但中企動力內部以“能人管理”為主，戰略規劃中沒有兼顧企業長期利益。在內外壓力中，2004年開始實施戰略變革。
變革之初，公司所有人對公司發展方向無法統一，個別高層和部分員工離開。變革首先通過麵度供應商解釋情況、開員工大會、走訪分公司的方式穩定軍心。局麵控製住以後，開始進行戰略變革：第一步是明確發展戰略。2004年7月，中企動力發布了戰略白皮書（後來被稱為“中企動力戰略導航”），用文字形式明確地告訴相關利益者，中企動力未來的發展戰略。第二步是推產品。2004年10月，中企動力發布了第一個數字商務平台產品，是基於運營模式的企業級電子商務平台產品。第三步是建設基礎設施。中企動力購置新的服務器，搬遷到網通的大機房裏，保證了服務器的穩定。第四步是調整管理架構和梳理業務流程。在總部組建管理團隊。
中企動力認為，中國成長型企業的特點是數量龐大而自身規模小、資源有限，渴望通過信息化手段提升競爭能力，中企動力基於“雲平台”的應用服務可能是最適合這種需要的信息化實現模式。
變革是沒有盡頭的。2009年11月，中企動力又一次發布了未來十年的戰略規劃白皮書。在《中企動力新十年戰略》中，中企動力將企業的核心能力定義為“整合”，包括三個方麵的內容：整合應用服務、整合商務和服務網絡、整合價值鏈。陳丹表示，領先的產品和強大的分公司體係建設是中企動力未來十年的戰略核心。 （案例原文見《管理學家》2010年拾壹月號）
點評
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