計算機巨頭——約翰·沃森二世
約翰·沃森，又名湯姆，1914年生於美國俄亥俄州的代爾頓，他是沃森一世和加爾特夫人所生的長子。在青年時代，湯姆就讀於布朗大學，他酷似他的父親，也是一個大器晚成的人。在學生時代，他不大喜歡學習，成績不很理想，是個經常去夜總會玩混的花花公子。沃森一世經常為他和他的弟弟的出路操心，總希望他和他的弟弟都能進入IBM工作。
盡管30年代的大學因為大蕭條而顯得正走下坡路，湯姆依然過著花花公子的生活。
1937年，湯姆大學畢業後進入了IBM，從一名普通的職工開始逐漸鍛煉成長。他決心要作出一點成績來。他曾創造了有史以來的提前完成任務的記錄，不久，他又進入了百分之百俱樂部。那時，正值第二次世界大戰爆發，約翰·沃森作為私人飛機的駕駛員已有1000小時的飛行經驗，他自願參加了陸軍飛行隊，在戰場與美國之間往返空運高級軍官。他多次出生入死，化險為夷，因戰功卓著而被晉升為中校，並榮獲飛行員機翼紀念章和空軍紀念章。
複員之後，湯姆·沃森邁向了自己大顯身手的時代。1949年9月，湯姆被提升為執行副總裁。他認為，IBM，必須開始做計算機和磁帶生意。
他隨後領導研製出一種高性能商業計算機，定名為IBM701，此後約翰·沃森不斷推陳出新，推出了IBM650，IBM702，IBM703，IBM704，IBM705等新機型。
1952年，約翰·沃森就任IBM經理，此後於1959年，他又成功地領導了IBM1401型新型晶體管電了計算機的研製。從此IBM徹底替代蘭德公司在計算機界居領先地位。
IBM在擊敗蘭德後，在50年代又進行了兩次賭博，一次是1952年，他使IBM公司成為美國大陸地麵防空係統的主要承包商；另一次是1954年，為美國原子能委員會研製高性能的大型晶體管快速計算機。
從1956年到1961年，約翰·沃森就意味著IBM。1961年，湯姆提拔阿爾·威廉斯為總裁，自己任IBM公司主席和董事長。
1970年11月，約翰·沃森因心髒病住進醫院，康複後，1971年把董事長職務讓給了溫塞特·利亞森，同年1月退休，離開了掌握經營實權的聯合經營辦公室，隻擔任執行委員會(成員為7人)的主席，時年剛滿56周歲。
在約翰·沃森掌握經營實權後，他的周圍聚集了許多年輕有為的人才，從而在公司內徹底貫徹了有組織、有經營計劃的處理事務的方法。湯姆·沃森為IBM由個性經營進而逐步過渡到技術專家領導集團的時代打下了基礎，現今，IBM已是真正的“藍色巨人”。在湯姆·沃森的帶領下，IBM打開了通往世界電腦生產王國的大門，並使IBM成為這一王國中最耀眼的一顆明星。
世人都這樣說：“沒有湯姆·沃森，就沒有IBM的今天。
一、尊重個人，通過人來提高生產力。
尊重每一個人是沃森二世的信條。尊重，使IBM公司的職員個人充滿自信、自尊、自強的精神，使他們成為世界上目的最明確、效率最高的營銷大軍。
這是IBM公司的第一個信念。
IBM是Interational Business Machine Corp.的簡稱，中文譯為國際商用機器公司，它的崛起和成功，以及它在世界上取得的地位和聲譽，很大程度上應歸功於沃森父子。
托馬斯·約翰·沃森(Thomas J.Watsom)於1874年2月17日出生於紐約，早年畢業於埃爾米拉商校。在全國收款機公司當推銷員，他以自己超人的推銷才能獲得了極大成功，因此而登上了經理的寶座。這期間，他在企業管理方麵積累了豐富的經驗。1914年，他進了計量、製表、記錄公司，當上了主管。1924年，沃森把公司改名為國際商用機器公司，即IBM。沃森對職工要求非常嚴格，連職工的領帶都必須符合他規定的條紋。然而，他在企業管理方麵，卻能深謀遠慮、高瞻遠矚。他認為企業要獲得成功，就必須調動每個職工的能動性，敢於從事似乎不可能完成的任務，敢於做似乎無法做到的事。他提出“多思”這個箴言，一幅幅裝璜別致的“多思”橫幅在IBM的辦公室隨處可見，以此激勵職工們奮發向上。
1952年，沃森的次子子承父業，繼任IBM的總經理。同父親一樣，他是一個非常優秀的推銷員，也是企業管理的罕見天才。他也強調父親創業以來的信守不渝的三項原則，其中之一就是要尊重每個人。
在沃森父子眼中，公司最大的資本是人，而不是機器和資本。
IBM公司原營銷副總裁、被鮑勒·述克列為當今世界十個最偉大的銷售員的巴克·羅傑斯很驚愕地指出：很多公司不重視自己的雇員和顧客，這是極端失策的行為。他說IBM可不是這樣，“公司英雄”是營銷人員——IBM的大人物。羅傑斯認為推銷人員是一切經營活動的起始點。在IBM公司人人參與推銷，同時，人人受到尊重。
尊重，使IBM公司的職員個個充滿自信、自尊、自強的精神，使他們成為世界上目的最明確、效率最高的營銷大軍。
IBM可能是最早積極實施以員工為重心的美國公司。IBM的曆史就是一部強烈尊重、重視員工的曆史。即使在最細微的小地方，也反映著這一特色。當你一走進紐約的IBM經銷分處，第一眼就可看到一大塊從地麵到天花板的大型布告欄，貼滿了分處裏全體員工的光麵相片，下麵附道：“紐約的財富……最大特色的員工。”
老沃森很早就開始采用門戶開放政策，且一直沿用至今，以致他轄下的部分經理人員曾經抱怨他太袒護員工。小沃森說他父親推行這個政策時並不更改整個公司組織，而是安排善待那些已在公司的人，讓他們發揮潛能，獲得成就。
其實，老沃森早在NCR公司工作時，就深受熏陶。當時在別人都在指責工會時，NCR創辦人派特森卻在公司內部利用上班時間為員工提供淋浴的福利，餐廳免費提供熱呼呼的飯菜，建娛樂室、學校、俱樂部、圖書館以及公園。商界人士都被他的想法嚇壞了。然而他卻說這是投資，終會結出果實來的。事實正是如此。
老沃森根據派特森的哲學將它發揚光大。IBM有許多小地方都表現了重視員工的政策。財星雜誌形容老沃森是 “天生的傳教士，很早即展開利他主義的規條，以此引導他的一生與公司政策。他大半時間到各地服務，一天工作十幾個小時，幾乎每天晚上都在他數不清的員工俱樂部參加各種晚會與慶祝活動……”。他喜歡跟員工說話，他並不是不好奇的監工者，卻是員工的老朋友。
以致IBM的歌詞都唱道：
“我們知道我們愛你，也知道你心中顧念我們的福利……”
今日的IBM仍舊如此：門戶開放政策、聯誼俱樂部、組織單純、公司有一套信仰法則、激勵群眾的活動以及在職培訓等，仍然如五六十年前般地與本公司風格密切聯係。
IBM的每件事都讓員工引以為傲，是IBM以員工為重心的政策的關鍵。羅傑斯就指出：
“ 我們求好心切，追求美譽，引以為榮。”
曆史上的許多文化和宗教，無論它究竟怎麼樣，都提供對人的權利和尊重。事實上，雖然幾乎所有人都承認，這一點卻很少體現在企業的教義上，更不用說實踐中了。像IBM那樣力求實現這一點並取得大成功的企業，則更微乎其微了。
老沃森對老板虐待雇員的現象深感坐立不安，如有的老板或者用公開的殘暴的行為來汙辱雇員，或者用轉彎抹角的方法來打擊他們的自尊，或者粗暴地對待他們應擁有的權利。老沃森對此非常厭惡，他真誠希望尊重每個員工的權利和自尊，希望每個為他工作的人都會對自己和他的工作感到心情愉快。他認為在監工手下不舒服不歡樂地工作是多少金錢都無法補償的。
多年來，營銷人員得不到人們的尊重。在營銷人員被貶為“drummen”的日子裏，推銷是一種被人瞧不起的行業。對此，老沃森深有感觸。他非常向往能夠建立起他的營銷大軍的自尊和自信。他說：
“我希望IBM的推銷員能夠被人青睞，受人尊敬。我希望他們的妻子兒女為她們的丈夫或父親感到驕傲。我不想他們的母親當問到孩子在哪工作時而躲躲閃閃，羞於回答。”
小沃森也說：
“通過我們對人們的尊重和幫助人們自己尊重自己這樣的簡單信念，我們的公司就肯定能盈利。”
沃森父子相信，當一個人尊重別人時，他也一定能考慮到公司內外的所有人，而這種尊重別人的信念隻有在行動中才能得到加強。
羅傑斯認為他們確實是這樣想，也是這樣做的。
那一年，羅傑斯新到公司，就要結束IBM在紐約波基希的營銷學校的最後一項培訓。雖然羅傑斯為能成為一名IBM職員感到快樂和興奮，但是同時他又正處於個人問題的困境中。因為他的妻子海倫懷孕了，隨時都可能分娩。羅傑斯覺得心裏不踏實，非常想能夠陪伴妻子，在她身邊安慰她、照顧她，但又害怕請假。
正在這時，小沃森給培訓班講話。他結束講話後在教室裏走動，與學員們交談。當小沃森走近羅傑斯的時候，他正在心裏嘀咕：我是否有時間回家?
小沃森問：
“學習得怎麼樣?……發生了什麼事?”
羅傑斯雖心中惴惴不安，但既然小沃森問了，他也就如實相告。他話還未說完，小沃森就打斷了他的話：
“你還在這兒幹什麼呀?你應該回家!和你的妻子呆在一起!馬上乘飛機回俄亥俄!”
幾分鍾後，這位IBM的總裁就為他的學生安排好了回克利夫蘭的機票，讓羅傑斯當天下午就登上了飛機。羅傑斯的女兒降生後送到醫院病房的鮮花，又是湯姆·沃森的漂亮安排。“什麼是對人的尊重”這個問題就得到了最好最明了的說明。
從此，羅傑斯發奮工作，工夫不負有心人，他從培訓開始，然後一級級向上獲得提升，從銷售代表、副總經理的行政助理、部門經理一直到公司主要的營銷戰略製定者，當上了營銷副總裁，負責全世界業務。於是，羅傑斯被稱為“推銷員的推銷員”，並被列入世界上最偉大的10個銷售員之一。
後來，羅傑斯認為他一生中作了兩次絕對正確的決定，第一是娶了海倫作妻子，第二便是加入了IBM公司。他為IBM公司所深深吸引，成了一個自始至終，徹頭徹尾的IBM人。
是的，正如前麵所講到的，在美國企業裏，IBM也許是最早實施以員工為中心的政策的公司之一了。這一切都非常鮮明地體現在它尋找人才和培養人才以及用好人才上麵。
老托馬斯·丁·沃森認為，IBM在教育、培訓和內部交流方麵的投資應該以比公司增長率更高的比率增加。他要求每個人都理解公司的目標是什麼，並知道每個人的貢獻對這一目標的實現都是重要的。
沃森本人曾是國民商業機器公司(National Cash Register)的雇員，首先作為一名營銷代表，由於他工作能力強，表現突出，成績卓著，因而頗受上司賞識、器重，不久即升任銷售經理。他親身認識到：一位推銷員的成功大小與他從本公司獲得的支持程度關係密切。作為公司的雇員，他必須有激勵、有支持，更需要有一個能不斷創造這種支持的機構。沃森的後任，小沃森也像他父親一樣，作為銷售人員開始了他在IBM的生涯，他能深深地理解營銷代表的重要性，從最初的時候開始，“人人推銷”就成為IBM壓倒一切的問題。
既然人對於公司那麼重要，那麼，眾所周知，並不是人人都能勝任公司的工作的。羅致有知識、有能力、有眼光、有創新精神的人才，自然也成為IBM公司的目標之一了。
據原營銷副總裁巴克·羅傑斯回憶說，他雖然不相信世上有什麼天生的推銷人員，但總有一些人比別人有更高的潛在資質。IBM公司不是隨便雇傭一個人的，它有一整套羅致天下人才的招募規劃。
IBM從全美國大約350所高等院校中招募新人，其中主要是在前100所名牌大學。在前32所最具有崇高聲望的大學，包括像哈佛大學、伊利諾大學、普渡大學、得克薩斯大學、賓夕法尼亞大學、加利福尼亞州州大洛杉磯分院和哈佛商學院那樣有名的高等學院，都有專門的管理人員作為聯絡員與他們保持聯係。學生的學業成績、組織活動能力、體育和交際能力都受到了特別的重視。在招募的人才中，大約一半有像數學、工程和物理這些較硬學科的理工學位，有40%的商學學位，另外的則是些文理專業的畢業生大約40%是女性。
在1984年招募的新員工，平均學習成績達到3.65分。因為在美國高校實現的是四分製，滿分是四分，故這個成績顯得相當可觀。值得一提的是，如果有的畢業生在校成績欠佳，但如果在錄取過程最重要的麵試中有上乘表演，他們仍有可能不被淘汰，而往往是捷足先登被錄取。
使許多大學的就業輔導人員感到意外的是，在IBM公司第一線的經理人才有權最終決定是否雇用新員工。隻要那些經理對公司的目標負責，他們可以自由選擇他們需要的人才。
巴爾·羅傑斯在IBM公司任職長達30多年，他說：
“IBM公司有一個常設的全公司的招募部門，它負責製定招募原則，傳授技巧，與各高校的就業輔導人員保持聯係，並協調公司各部門的新員工招募活動。”
由於IBM公司規模宏大，因此也是個超級機構，僅在1994年，公司就收到幾十萬封求職信。
除了大多數銷售人員招自大學，其他人員則是自行求職，或者根據IBM公司招聘特殊技能人才的廣告應招求職。
人才的另一個重要來源，則是他人的推薦。跟大多數公司不同的是IBM公司鼓勵他的雇員推薦自己的親友來擔任工作，並把雇員的推薦作為最好的保證。由於受到公司的信任和激勵，大多數雇員都希望不辜負公司的厚望，把自已親友中最有才華的人推薦到公司來工作，這使IBM公司受益匪淺。
巴克·羅傑斯說：
“我始終不讚同禁止雇用經理親屬的所謂避嫌政策。所有的雇傭和升遷都應該根據本人的功績大小，不能對任何人有先入之見或任何特殊照顧。有許多IBM雇員對自己的子女不能進入IBM而憤憤不平，我的3個子女先後進入了IBM，成為銷售人員，並出色地發展他們的事業，這對我個人來說，是一種值得驕傲的事情。”
因為IBM公司的一切活動是建立在一套很清晰的評價標準之上的，因此那些新到IBM公司的年輕人都必須適應並符合這樣的評價標準。對招工麵試的雙方來說，主試者能夠坦誠地告訴對方公司的情況和他能夠提供的種種機會；應試者也能說出自己的心裏話，亮出自己的“王牌”，顯示自己的才能。雙方都獲得了推銷自己的時間。
每位欲到IBM公司工作的應試者都應該對IBM公司有所了解，應該明白自己為什麼要到那兒去工作和如何才能適應IBM公司的環境。最後一點，他應招的是一個銷售職位!
小沃森說：
“我喜歡自信果斷的應試者。他或她詢問公司的信念、報酬製度、升遷製度和培訓計劃等等，這些提問顯示出他或她的大膽機智和考慮全麵。一個應試者不應該試圖用他或她的個性來獲取對方的好感。我還建議年輕人提問題時要顯示自己與IBM公司建立長期合作關係的濃厚興趣。”
“我並不認為我們隻有在大學校園裏才能找到人才，在實業界成功的人需要履行我們的公民義務。全國各地的大學有許多創造性的計劃，實業界人士應該積極參與。我曾經參加了由普渡亞州州立大學舉行的傑出人才演講計劃，在弗吉尼亞大學柯爾哥特·達頓學院的培訓計劃。盡管我置身校園的目的並不是招募新員工，但我確實見到了許多優秀的大學生，他們中的一些人後來參加了IBM公司。”
每一位高級經理每年應造訪一兩次大學校園，大學不僅是了解這個國家的年輕人想些什麼的好場所，更是獲得朝氣和活力的好地方。你應該讓學生們知道，商業世界也有其自身的道德、報酬和刺激，學生們應該把課堂上傳統的理論與商業界很好地聯係起來、結合起來。這樣的溝通為學術界和實業界之間的相互溝通開辟了道路。我們應該認真地聽取學生的意見，從而使他們也能聽到我們自己的想法。
招到了人才不知道如何正確運用，也是一種資源的極大浪費。我們現在的一些企業往往意識不到這一點，巨大的人才資源正在被他們無情地“揮霍”掉。這對於一個企業，一個領域，甚至於一個民族和一個國家，都是一種不幸。
在人才的招收、開發與運用上，IBM公司無疑為我們樹立了一個榜樣。
IBM從來不會讓一個沒有受過訓練或訓練不足的人進入銷售領域，因為營銷代表的一舉一動都直接關係到IBM公司的形象和聲譽。而讓一個潛在優秀推銷員不加認真培訓就進入銷售領域，這無異於是縮短他的寶貴的事業生命。
IBM公司的培訓計劃是經過巨大投資、很好地計劃和組織的。這樣，學員們在結束培訓時就能夠掌握充分的技巧，從而信心十足地與顧客打交道。一個失敗的培訓計劃經常造成很多的雇員工作的流動，因此它的培訓費用反倒變得非常昂貴。較多的工作流動也打擊了營銷機構的士氣，因而也使得那些根據名聲尋求服務的顧客感到沮喪。最近幾年來，IBM公司隻有近3%的營銷代表發生了流動，可見從公司的角度來看，IBM公司的招募和培訓計劃確實是非常行之有效的。