麥當勞之星——雷·克羅克
克羅克，1903年出生於美國，由於家庭貧困，上完小學就綴學了。從少年時代起，克羅克就從事推銷。但在52歲生日前都幾乎沒有取得什麼驚人的業績。然而，就在52歲生日那天，他的命運卻有了轉機。這一天，克羅克走進了聖伯丁諾的麥當勞餐廳，這一步在麥當勞的曆史上的確具有非凡的意義。
其時正是中午，小小的停車場裏卻足足擠了150人，麥當勞的服務員高速作業，克羅克從未見過這種作業方式——可以在15秒以內交出客人所點的食物。
克羅克心理無法平衡了，他憑多年的經驗，立刻認識到麥當勞兄弟的發明是何等的重要。他下了決心：“不論以什麼形式，我一定要參與這個行業。”
克羅克邁進麥當勞餐廳本來是來推銷多功能奶昔機的。但他卻從中看到了麥當勞發展全國連鎖的潛力。多年的推銷員工作，使他走過了許多地方，一口氣就能說出成千上萬的地點宜於開麥當勞餐廳。他對餐廳服務業的熟悉使他可以遊刃有餘地對付來自四麵八方的競爭。
他選擇了麥當勞。
說來也湊巧，缺乏遠見的麥氏兄弟當時正想找一個新的連鎖代理來幫助他們解決因餐廳發展而帶來的麻煩。第一次見麵時，他們便告訴克羅克找到連鎖代理之後再通知他以決定是否購買奶昔機。可沒想到這個代理竟是克羅克。
深思熟慮之後，克羅克與麥氏兄弟於第二天便進行了商議，取得了推展全國連鎖的權利。
就這樣，克羅克開始走入了速食界，走入了麥當勞，開始了新的攀登。
1955年3月2日，克羅克創辦了麥當勞體係公司。他把自己當推銷員的經驗大量地應用在這裏了。
克羅克以公平、互惠的精神訂立連鎖合約，這也成為他留在這個行業中的最大資本。他鼓勵個別加盟店先賺取利潤，然後才導致整個係統的成功，麥當勞主要是服務消費者，但他也必須拴住加盟店的心。
克羅克工作的動力不是金錢，而是一種信仰。他認為麥當勞是他的理想，他相信他最終發揮能力的地方在麥當勞，他認定這是一次千載難逢的良機。1961年2月，克羅克正式接管麥當勞，在全國範圍內開辦連鎖店。1957年開始，克羅克就成功地利用報紙、收音機、電視進行廣告宣傳，取得極大成功。1970年以來，麥當勞向海外進軍，如今，基本邁向世界每一個角落。
一、連鎖經營，從一走向無限
選擇一種獨到而合適的經營方式，往往是經營者成功的基礎，也體現著經營者的智慧。克羅克選擇了連鎖經營，正是這種絕妙的創新方式，使克羅克從一走向無限，獲得了巨大的成功。
連鎖經營是一種富有創新精神的商業經營方式。至1948年，美國已有2500家連鎖店。由於連鎖的錢容易賺，加之創始人一覺醒來頓成富翁的事實激勵，40年代末50年代初，美國市場中到處充斥著欲以建連鎖店為快的投機商人。
克羅克與他們不同，他認為原來連鎖製度中有著缺陷，需要進行改進。
他的初衷很簡單，使麥當勞作為一個企業穩定下來，以品質與劃一而著稱。為了這一目的，他必須能夠在一定程度上控製前來購買連鎖經營權的人，故而他也願放棄短期利益。
克羅克是一個重視品質的人，認為那些在市場上為了眼前利益而賣連鎖權的連銷店，終將飛蛾撲火，自取滅亡。
其連鎖製度的特殊之處在於：
最重要的一點，就是避免“區域連鎖”的製度。這也是克羅克連鎖製度的首要一點：克羅克決定麥當勞一次隻賣一個連鎖餐廳的經營權，價格是950美元，事實上，出售較大的市場的獨家開店權利，是連鎖最容易賺錢的方法。
克羅克對品質的執著追求，使他寧可犧牲眼前利益，也不願造成無窮後患。
最初的時候，克羅克以大都市為授權連鎖區域，諸如辛辛那提、華盛頓特區、匹茲堡之類。不過很快地，他就縮小了狩獵範圍。自1969年以後，其連鎖合約仔細到連城市、街名都有限製。他注明：若麥當勞決定在當地開更多的店時，加盟者有權利優先購買新店的連鎖權，但無權自行開店。
克羅克小心謹慎地選擇連鎖加盟者，並控製其經營方法，絲毫不能越軌。
克羅克從不把連鎖店賣給實力雄厚的連鎖人，深恐他們有那麼一天實力超過總公司，不再受控。他的邏輯是：“如果你賣出一大塊地區的區域權利，就等於把當地的營業全部讓給了他。他的組織代替了你的組織，你便失去了控製權。”
克羅克控製了加盟店，使他們注意品質、清潔、服務與價值。克羅克覺得這是保持麥當勞長期利潤的最重要原因。
作為一個誠實者，克羅克拒絕販賣器材及產品給加盟者來賺取利潤。
總部供應產品及器材若成氣候，高額利潤的磁性就會吸引總部工作偏離正常的軌道，因而顧此失彼，忽視加盟店的營運情況以及顧客的需求情況，一旦大盤皆輸，悔之莫及。
據克羅克了解，高價出售區域連鎖權，向加盟店推銷產品、器材以賺取利潤，這樣會造成連鎖的一個先天缺陷：總部在加盟店未開張前就已囊中鼓鼓了。如此加盟者成功與否，與連鎖總部是否有利可圖就關係不大了，那麼，不失敗又往哪裏去?
克羅克非常重視連鎖店的營運情況。因為對於每一家店，克羅克收取了950美元之後，從營業額中收取了1.9%的服務費。
在采購方麵，克羅克則一直堅持不收回扣原則，而是把集體采購所得到的價格優惠直接轉移到各個加盟店上，這樣可以使加盟者團結，用於鼓舞士氣，使他們樂於合作。
“連鎖公司不應該剝削加盟者的血汗，應該幫助加盟者成功，塑造自己的成功。”這就是克羅克獨有的連鎖哲學。
當時有許多人已看出速食業的巨大潛力，但是隻有克羅克一人有能力將連鎖店組織起來，使所有的加盟者與他站在同一陣線，真是麥當勞的一大幸事!
隨著克羅克在速食業中的發展，麥當勞兄弟的阻礙作用也就越來越明顯了。由於麥氏兄弟的目光短淺，克羅克的連鎖原則得不到徹底的發展。麥氏兄弟卻貪婪的拿走克羅克僅僅1.9%的服務費中的0.5%做為權利金，這使麥當勞的發展嚴重缺少資金，無法壯大。
在1960年，麥當勞公司內部一致的聲音是：麥當勞兄弟不離開麥當勞，麥當勞公司就無法再發展。
自1961年初開始，麥當勞兄弟和克羅克就開始談出讓麥當勞權利之事。
最後，麥當勞兄弟開價了：
“我們非要270萬美元不可。一定要現金。我們兄弟倆每人100萬，山姆大叔(指向美國國家納稅)得70萬，一分也不能少。”
克羅克差點要暈了，他沒想到他們竟會這樣狠心。
但是，他又不得不這樣做。因為：克羅克與麥氏兄弟倆簽約的時候，並沒有發現那裏麵簡直無法接受的限製。他當時過於急躁和匆忙。合約裏規定；在未獲書麵許可以前，任何麥當勞兄弟設定的快速服務係統，都不得轉變、修改、或做任何變動。
而克羅克在從事速食業的7年中，並未遵守合約中的這一條。他在不斷地改變，而且不斷地要求麥氏兄弟準許他這樣。麥氏兄弟不幹涉他的改良活動，但也不給他書麵或口頭上的答應，隻有默許。長此以往，克羅克就忽視了合約的存在，我行我素。
這樣，克羅克賣出去的連鎖越多，他所做的改變也就越多。在經營了5年之後，克羅克至少做了幾百次細節的修改。
這樣的事情對於克羅克就糟透了。
麥當勞兄弟雖然並沒有威脅說要控訴克羅克違反合約，但這足以讓克羅克不安。他們隻要稍一行動，克羅克就會陷入難以自拔的陷阱。
到1960年，麥當勞兄弟和克羅克之間的10年合約已經過了一大半，再有4年期就滿了。雖然克羅克有權利再續約10年，但是，由於技術性違約太多，隻要麥當勞兄弟一變卦，這個續約就難以保證了。另外，麥當勞兄弟想要自己控製連鎖權，也是輕而易舉的事情。
怎麼辦?隻有買下麥當勞的連鎖權!但是，資金從哪裏來?克羅克騎虎難下。
倍受威脅的克羅克開始和麥氏兄弟談判續約一事。他想先續約99年，並且取得修改係統以及自己可以開店的允許後，再從長計議。麥氏二兄弟派來他們的法律代理人卡特，與他談判。卡特如同他的名字難以對付。他始終堅持不改動原合約中的一個字。這時，麥氏兄弟卻表示願意有彈性地接受對方的要求。克羅克便立刻同意了。
1961年2月，雙方正式簽字續約。克羅克得到99年的續約，並且可以在麥當勞係統公司下直接開設餐廳。在不改變“店麵設計、大小、外觀”的情況下，克羅克可以修改新店的藍圖。
然而事情並沒有完。麥氏兄弟與克羅克現在已隔閡很深了，由互相欣賞轉變為互不信任。
克羅克所能做的，就是盡快買下麥當勞的連鎖權。
麥氏雙雄則堅持非現金不可。
麥氏兄弟之所以要賣掉自己辛苦創立的家業主要是因為要納稅太多。不如將未來的權利金換成稅率為25%的270萬美元的現金資產，雖然知麥當勞前途不可估量，勢必會越來越賺，但他們的承受能力卻不允許他們眼睜睜地看著大把的鈔票流進國家稅務局。
麥氏兄弟可以說是那種野心並不大的人。他們想要的，就是無憂無慮地過安穩日子。
這就是麥氏兄弟，由於目光短淺和固步自封，必然導致轉讓合約。
誰知，爭端又起。
這裏有必要提一下聖伯丁諾店。該店可以說是麥當勞的發源地，是麥氏兄弟建立的第一個店，麥氏兄弟對此店頗有感情。那此店算不算交易的一部分呢?克羅克把它看作是270萬美元交易中最值的一部分。該店有每年10萬美金的收入，相當於成本的1/3。麥當勞兄弟的看法卻與他相反。
又是一番爭吵，結果克羅克又輸了。克羅克無可奈何之餘又絞盡腦汁尋找財源。他同他的助手桑那本從美國西部到中部，又從中部到東部。最後，他們認識了投資代理人比斯托，此人負責包括普林斯頓私立大學的信托基金，各種福利、養老費金在內的種種費金。他經常穿梭於市場，尋找回收利率高但風險較大的投資。
這正是英雄所見略同，他們不謀而合。
桑那本寫出一張十分詳細的報告，預測麥當勞將在美國開設1500家連鎖，並提出一項附有獎金製度的貸款計劃，使得貸款人相信他們在貸出270萬美元後的15年中，能夠收回710萬美元到900萬美元這樣的巨款。
比斯托終於同意了。他準備由普林斯頓基金中心拿出100萬，他的其它11名客戶拿出170萬，貸給麥當勞。
好事多磨。普林斯頓基金會的代表取消了貸款。理由是：貸款給速食業冒的風險實在太大。
克羅克與桑那本明白，他們又將麵臨一番唇槍舌戰的考驗。他們在著名的華爾街會見了普林斯頓大學校資委員會主席，著名投資專家馬許等一行人。
“我們拒絕您的貸款，因為我們不貸款給失敗率最高的食品服務業。”專家馬許開門見山。
桑那本早有準備：“馬許先生，我想你誤會了麥當勞的本質。我們經營的是房地產(50年代末為了解決資金周轉問題，麥當勞成立了一個房地產公司，稱為連鎖房地產公司，負責尋找適合的開店地點，以20年的合約向地主租賃土地及房屋，再把店麵租給連鎖店東，在其中賺取差額)，至於賣漢堡，我們唯一的理由是：這是我們房客付款給我們的最佳生財方法，食品所得是最高最快的，請您耐心聽我說一些數字……”
口若懸河的桑那本滔滔不絕地講了一個小時。
終於，他成功了。
沒幾個星期，麥當勞兩兄弟心滿意足地拿到了他們想要的錢。麥當勞在付出了慘重的代價之後，也獲得了自由。
然而，紛爭卻還沒有結果，克羅克在獲得權利之後，開始了他有力的反擊；他要得到聖伯丁諾店。他在聖伯丁諾店的旁邊買了一塊地，蓋了間與原店一模一樣的麥當勞餐廳。此店與原店一模一樣，甚至賣的東西也絲毫不差，兩店位置隻隔一條街。不過這兩店有一條是不同的，那就是：一家叫作“麥當勞”，而另一家叫做“大麥克”。因為“麥當勞”的連鎖權已歸克羅克所有，麥當勞兄弟的店倒不能叫做“麥當勞”了。有意思的是，許多老主顧都以為麥當勞搬家了，一個個都跑過去了。誰也不搭理那個叫做“大麥克”的店了。
這樣，盡管新店的生意一般，舊店卻一落千丈。1968年，麥氏兄弟索性把這個店賣掉了。麥氏兄弟終於被徹底趕出了速食業。克羅克終於可以在速食業自由地馳聘了。在5年半的時間裏，麥當勞便還清了巨額貸款。
二、穩步發展，追求完美
克羅克的獨特連鎖取得了成功。這注定了他要與許多加盟者打交道，將有各種各樣的困難在等著他。麥當勞像一支浩浩蕩蕩的海軍陸戰隊，一往無前地挺進著，克羅克如同一名高超的主帥，鎮定地指揮著……
克羅克不是先知，他隻有遵循“吃一塹，長一智”的箴言向前摸索。在失敗中總結教訓，不斷發展。
克羅克第一個錯誤是他將18張連鎖牌賣到遠在2000公裏外的加州。實質上他無法控製這些連鎖店。於是這些加盟店主就抄襲一些亂七八糟的東西，有的改變作業程序，有的增加菜單項目，有的提高產品價格……，引起一些混亂。
克羅克決心從中吸取教訓。
誰知禍不單行。又一件事失敗了。
這一次是在老朋友身上犯的錯誤。克羅克精心策劃，一家新的麥當勞餐廳在維斯普立開張。因為此地的傳統，沒有人把它當作正統投資來謀求連鎖。於是，克羅克去找他們——他的高爾夫球俱樂部羅保鄉村俱樂部的老友幫忙。他們確認有利可圖後就紛紛上馬，很容易就開了店。而這些老朋友自恃財力雄厚，根本就不把克羅克訂的標準作業劃一、餐廳清潔等規定當作一回事。
但就在克羅克大為失望之時，又一群人闖入了克羅克麥當勞，並且可以和他共建事業。
這些人都是窮人，用畢生所積，甚至借貸，湊足錢請求連鎖。他們知道自己的錢來之不易，便把全部身心都撲在麥當勞上。他們要獨立創業，能力尚嫌不足。這樣，開辦麥當勞餐廳既可以使他們擁有自己的事業，又可以得到全國係統的支持，因此他們幹得很踏實認真。正是他們的勤勞踏實、肯幹的作風，贏得了聲譽與收益。
克羅克經過許多的挫折與反複實踐，終於明白了他所需要的加盟者是何種類型。他雖然仍發放權利給投資型的加盟者，但是真正表現良好的是那些原來不屬於食品業，但是卻願意全心全意地貢獻給新事業的人。
克羅克開價很低，正適合這些手頭並不很寬裕的人。克羅克引導他們，讓他們的創造力用在製造劃一的品質上。他給他們很大的自由，但又有所控製，以不致使他們自由發揮到出軌的程度。
克羅克建立麥當勞公司的中心經營哲學是這樣的：“如果一個企業中，有兩名主管的想法一致，則其中一名便是不必要的。”
在雇用人時，克羅克隻看其才能，即工作表現。
克羅克的工作能力的鑒定從人的外觀形象到內在的道德品質都有嚴格的規定。在麥當勞這個漢堡王國裏，克羅克幾乎就是國王，但他不獨裁，雖然他非常刻板地要求作業程度的劃一。
作為一個天才的管理者，克羅克極富於觀察力，能夠巧妙地發現人才，使人盡其才，物盡其用。