井植薰曾把公司營業部門的幹部、各銷售公司的經理、董事都集中到三洋電機設在神戶的訓練中心，對他們進行家電行業內商品流通的特別訓練。當時，銷售人員魚龍混雜，有些銷售公司的經理，根本就不懂經營的基本常識，財務管理也非常混亂。他在一家銷售公司裏就發現，結算報表上的阿拉伯數字寫得七歪八扭，辨都辨不清，甚至還有看錯數字把帳全都算錯的現象。他想，這就是一種毛病，不動手術無法根除。數字概念，對於銷售部門來說，是一種不可缺少的工作基礎。連數字都寫不清，怎麼可能管理好公司的銷售呢?他讓人買來了許多小學低年級學生使用的算術簿。這種本子的上端，每一麵上都有從0到9的標準阿拉伯數字。他把這些本子發給每一個參加訓練的營業幹部，讓他們比照著標準字體，像臨帖那樣練習書寫阿拉伯數字。他這樣做有兩個目的：一是刺激一下這些自以為是的人，讓他們感到從事銷售工作必須認真負責地從頭學起；二是通過練習培養他們的“數感”，增強他們熱愛數字的感情。後來，有些公司聽說井植薰讓下屬練寫阿拉伯數字時，都頗有同感地說，我們公司也要這樣幹一下。有一家公司更是別出心裁，他們竟把教小學一年級學生用的阿拉伯數字掛圖掛到了辦公室和銷售公司的牆上。
當時，電器產品分期付款的銷售辦法已在日本逐步興起，井植薰就借此機會對受訓人員開展從基礎入手的債權管理知識教育。實際上，分期付款的辦法，三洋電機早在1955年就開始研究試行了。但那時正值洗衣機十分旺銷的時候，分期付款還得不到消費者的響應。1960年，三洋電機的部分銷售公司設立了“分期付款部”，但仍然隻能說是在試行。正因為這樣，三洋電機的銷售幹部一般還沒認識到通過分期付款的辦法增強自己債權意識的重要性。這次幹部訓練，對於他們來說就是債權問題的專門學習和研究。1965年8月，也就是他的這次幹部訓練結束不久，三洋電機的銷售辦法從原來的委托代理製改進為“商品債權責任製”。
委托代理的弊端在於零售商隻能按照一定的比例提取售出商品的傭金。這對大型零售商店來說，很難提高他們的銷售積極性。債權責任製的應用，目的就在於消除這些不利因素。因為，所謂的債權責任製，指的是當零售商店售出一批分期付款的商品後，銷售公司就在當月按照商品的結帳價格全數從零售商店買回全部債權。從零售商的角度分析，采用這種製度就有機會掌握更多的流動資金，可以逐步地擴大經營量。很明顯，這種製度能夠刺激零售商的銷售熱情。當然，從三洋電機營業總部的角度說，采用這種製度就得承擔很大的資金負擔。為此，三洋電機同多家銀行簽訂了融資貸款協議，以保證分期付款的預付資金的來源。同時，井植還建議設立“三洋電機信用社”，用本公司自籌的資金對各家銷售公司和零售商店做出更有信譽的資金保障。而且，為了加強三洋電機分期付款銷售的社會影響，他還先後在全國各地辦起近1萬家專門采用分期付款辦法銷售商品的“三洋鬆鼠店”，使得債權管理辦法直接滲入到零售行業。
井植薰的這次改革，使銷售公司這一層次的管理混亂現象基本上得到了控製，工作漸漸有了起色。但是，還有一件事情處理起來很是棘手。當時，銷售三洋產品的零售商店總數約有2萬家。有些商店的經營作風簡直讓人感到是一種危險。營業部門經常在選擇什麼樣的零售店以及能否擴大銷售網等問題上犯愁。特別是遇到那些聲譽不太好而又要求增加批量的零售店，營業部就會提心吊膽地想到那種“半夜流通”式的騙局，零售活動往往打不開局麵。
考察一家商店的可靠程度，井植薰有一個看店名的訣竅。從店名上，他能初步判斷出這家商店的經營曆史。曆史長的，可靠度就大一些，曆史短的，就得多加一個心眼。比如，家用電器的“電”字隻有一種寫法，但後麵的字就有多種搭配，如電器、電氣、電機等等，有的還趕時髦用外來語，或者幹脆就直接用上英語。假如一家商店叫某某電氣店，那麼大多是家老鋪子，原先是賣五金電料等東西的。如果名稱是什麼電機商店的話，那麼大多是資金比較雄厚的大商店，平常大量經營的是大型的機電產品，有的還能承包一些機電工程。稱為電器商店的，多為新店，多數是家用電器的專門商店。如果幹脆叫什麼收音機店、電視機店的，盡管經營的品種不完全是收音機或者電視機，但它的曆史卻大都很短，有些還可能是胡亂拚湊起來的。
井植薰在全國各地訪問了許多零售商店，學到了許許多多原來根本不懂的東西，逐步形成了一套自己的判斷標準。在判斷一家商店是否可靠的問題上，他比大多數有經驗的推銷員更有經驗。城南信用金庫小原會長的回憶錄中談起銀行貸款抵押的事情時說，他常把老板娘的態度看成比抵押更重要的東西。假如簽訂貸款協議時老板娘也在場，那就說明這家商店的老板一般不敢拿這筆貸款去胡亂花用，老板娘還會催促他趕快還錢。小原會長還說，長年的經驗告訴他，大凡有老板娘參與的貸款還從來沒有發生過賴帳或者死帳的問題。
英雄所見略同。井植薰的觀察老板娘的態度而行事的經驗，與小原會長所談的感想如出一轍，井植薰每到一家商店，總想要同老板娘見見麵。看到那些真的幹得很出色的老板娘，他就同她一起拍照留個紀念。回去後，他就在照片的背麵注上拍照的日期，寫上諸如“商店富有生氣，老板娘幹活賣力”之類的題詞。如果這些店主以後來大阪聯係業務，他就會從一大疊這樣的照片中找出他們的那張來，事先記住拍照的日期，然後對他們說：“我哪年哪月哪日曾去過你們的商店，你們幹得不錯，今後還想多多合作。”這些店主聽他這麼一說，往往會大吃一驚：“三洋的營業總部長如此關心我們，不好好幹真對不起他了。”這樣，雖然他以後不一定再會同他們打什麼交道，但他們對井植薰卻會印象更深，雙方之間就能更加相互信任。
那時，分期付款的辦法剛剛推廣，經驗還不足，零售商店經常被人欺騙。
後來，公司營業部的一些幹部向他建議，要加強對零售商進行防詐騙方麵的各種訓練。井植薰沒有同意。他說，與其讓他們消極防衛，不如教他們積極推銷。
井植想讓大家都知道，隻要明確銷售是一件必須要有幹勁和熱情的工作，那麼大家就不會再提那種消極防衛的設想了。實際上，推銷商品裏麵還真有學問。如能做得更好一些話，那麼像三洋電機這樣的大企業就能依據零售商店的動態來確定自己的生產重點。教育零售店老板，也就是要讓他們明白這一點，讓他們都感到，自己的命運與廠商的命運是聯係在一起的。這一點能夠做到，零售市場就能被充分掌握。
擔任營業總部長之後，井植的第二個大舉動是，建立“三洋薔薇連鎖店”。當年，國內的家電專業商店越搞越興旺，規模也越來越大，許多夫妻老婆店已經無法同這類財大氣粗的大商號競爭了。對於這種現象，一些權威人士曾作出非常明確的估計。他們認為，不消幾年，國內的小商小販就會消失殆盡。但是，井植並不這樣認為。當年的美國，銷售領域裏的大商號旋風比日本刮得還要厲害，但那些規模很小的方便商店還是站穩了腳跟，它們靠的就是那些相互之間保持緊密協作的連鎖商店。
比照美國商人的這種經營方法，三洋電機對原先建立的“三洋超級市場聯合會”進行了全麵的改組，建立了一種以小商店為基礎的，能夠充分適應市場變化的新機構。井植薰把這種機構稱為“三洋薔薇連鎖店”，縮寫為SBC。他之所以要用薔薇這個名稱，是因為他非常喜愛這種花。他認為，薔薇既有大富大貴的貴族氣質，又有不屈不撓的平民氣概，而且是四季常開，清香宜人。他要求SBC能夠適應整個社會的需求，共同協作，爭取得到每個顧客的歡迎與信任。
加入SBC的最低條件是，商店裏銷售的家電產品必須有60%以上為三洋產品，每月的營業額為70萬日元以上。在組織結構上，井植將每15個鄰近的連鎖店組成一個分部，再按不同的地區將若幹個分部編成一個地方總部。各地方總部則統一由營業總部來協調。加入SBC，就能得到不少優惠，如可以獲得無息或低息的“三洋薔薇貸款”，可以獲得優先提供的貨源等等。SBC的建立確實是成功之舉，那些小商小販，有了三洋電機這種企業集團的支持，就好像找到了靠山。後來，要求加盟的零售商店比他預料的要多。目前，全國各地的SBC連鎖店已經超出6000家，三洋電機的民用產品已有半數以上通過SBC商店銷售。近年來，SBC的活動還在進一步擴大。比如，聯合廣告宣傳、SBC訪問推銷、SBC高級產品展銷會以及SBC的研究討論會議等等。這些活動對提高經營層次，推廣協作精神都起了很大的作用。可以說，SBC已經成為三洋電機主要的銷售渠道。
井植在SBC建立的當初，就推心置腹地同所有加盟這一機構的零售商說：“我們之間雖然不是同一企業的血肉關係，但是大家都應當具有一榮俱榮，一毀俱毀的共同經營思想。SBC搞砸鍋，三洋電機就一定會栽下去。SBC興旺發達，那麼三洋電機也一定會欣欣向榮。反過來說，參加SBC的商店一定對三洋電機未來的發展抱有種種希望。我有責任讓大家的這種希望得以實現。”
三、企業就是人!把人融入企業
企業——利潤——人，三者之間密不可分。經營企業，自然要追求盡可能高的利潤，然而利潤是人所創造的。重視用人、待人、培養人，明確“企業就是人”，這是三洋的又一成功經驗。
從理論上說，企業是人、財、物的特殊組合。組合的目的就是追求盡可能多的利潤。但是，從企業管理者的角度分析，如果你隻知一味追求利潤而忽略了“企業就是人”這樣一個基本命題的話，那麼這家企業就不可能得到“明日的光榮”。從更高的層次上說，企業應當是經濟效益、社會使命和人情人性的綜合體現。
一家企業在它的生產銷售過程中，既賺了錢，又為企業的發展奠定了必要的基礎，而且還能對股東盡到責任，替所有的從業人員創造出良好的生活條件，那麼這家企業才能算是取得了真正的效益。井植薰始終認為，一家企業的經濟效益並不簡單地等於利潤。如果說，一家企業錯誤地認為利潤就是一切，那麼經營者的心胸一定會變得非常狹隘。
有一次，三洋電機的一家協作企業的總經理來找井植。他說，有個從中國來的技術代表團提出要參觀他的工廠；他擔心自己的技術被中國人學了去，來問井植能不能同意代表團的要求。井植不無揶揄地對他說：
“是不是你的工廠這兩天有什麼重大的技術突破?否則，你真的擁有值得人家來偷的技術嗎?”
井植認為企業管理者要是有了這樣的想法，他的企業就不可能有什麼太大的發展。技術本身就意味著更新。今天被認為是先進的東西，說不定明天就屬於落後的了。讓人家看看工廠，就覺得憂心忡忡，這樣的人不會有很大的出息。將自己現成的技術讓給別人，自己再去研究更進步的東西，企業就會不斷地向前發展。況且，技術的使命不僅是為企業創造利潤，更重要的是為社會創造福利。自己的技術隻有廣泛被他人運用，技術本身才具備了更高的價值。這難道不是一種更好的經濟效益嗎?
企業需要生存，當然離不開社會。社會需要進步，也得依靠企業。所以說，企業的經濟管理者絕不應該忘記自己的社會使命。
在當代企業的經營活動中，麵對激烈的市場競爭，一切措施、決策都不能光靠經營者個人去唱“獨角戲”。企業的管理必須建立在群體、計算機和無任何感情色彩的規章製度之上。從這一點來看，經營管理是從業人員的整體活動，“企業就是人”正是一句高度概括的話。企業的一切都由人來決定，並且最終都靠人去完成。既需要無情的製度，又不能讓企業的職工喪失人的全部價值，這就構成了管理活動中的一對最突出的矛盾。換句話說，當代企業管理的成功與否，很大程度上取決於“無情的管理”同“有情的管理者”的巧妙結合。
任何一種設備，無論先進到什麼程序，都得由人來加以利用。從這層意義上說，工人的工作態度比設備的先進程度更為重要。換句話說，設備加人員不等於效益，先進的設備加上出色的工作態度才等於較高的經濟效益。
井植薰在那家三櫻工業公司考察工作時，看到工人那種雜亂無章的勞動情況，曾毫不客氣地挖苦、譏諷過。他說：“今後你們的公司別叫三櫻工業公司了，還是改成三櫻運輸公司吧。”在場聽他講這句話的人都明白話的含義，因為這家工廠的生產實在是糟糕透頂，車間裏隻見工人在來回搬動著各種物品。他們雖然也很累，但做的全是“無用功”。