即便是從當時的環境、條件考慮存在各種各樣的困難，幾乎沒有成功的可能，也必須堅定信念，抱定無論如何都一定要成功的強烈願望，並把這種願望深入到潛意識當中。單單讓這種願望停留在腦海中還不夠，不論是醒著或是在夢中，必須讓它時時刻刻縈繞心頭，最後自己也難以分辨這願望究竟是夢還是現實。
“例如在開發IBM360電腦印刷電路板時，潛意識中明確的願望就是我們成功的根本。願望滲透到潛意識當中，無時無刻不在思索，客戶所要求的產品就會漸漸地在心中成形。使用什麼樣的材料、采用怎麼樣的製造過程、如何加工潤飾……在頭腦中一遍遍設想，一次次失敗，一次次重來。”
“漸漸地，宛如一件你早已熟悉，早就成功開發出來的東西，從外觀到色調，甚至手感，都在你的腦海中變得鮮明異常。當然，不管在腦海中設想多少遍，實際做來不盡如人意的情況屢有發生。一旦發現不成功，再返回到基本的定理、法則上，像下象棋、下圍棋一樣，重新想象、設定所有的條件，重新將棋子排列組合，終會成功。”
這是稻盛的經驗之談。
“潛意識在大腦當中的容量很大，但平時發揮出來的隻有極少的一部分。可以說，每個人都有超常的能力，可以24小時持續工作，這種能力是平常表現出來的幾十倍。”
“譬如，開汽車的人，不必要時刻注意也能自然而然地開好車。啟動時踩離合器，換檔，踏著油門轉動方向盤；轉彎時刹車，踩離合器，換慢檔，轉過彎之後再加速，踏離合器，換快檔……這一係列手腳並用的繁複動作都是靠著潛意識自然而然做出來的。”
如果能夠開發、活用自己的潛意識，就可能成就超乎尋常的事業，這就是為什麼我平日要一直強調，把明確的願望滲到潛意識當中。”
他又進一步延伸話題：
“心靈學上說，潛意識是人的守護神，從前世帶來的靈魂會幫助你成就事業。潛意識當中有了明確的願望，就能叫喚起自己的守護神。或者是我們所謂的靈魂。”
由於引用超心理學的說法，稻盛的言談中更加充滿熱情。
聽到稻盛說出與生產LSI包裝的高技術產業完全背道而馳的心靈學、超心理學之類的話，我大吃一驚。但稻盛說話時嚴肅認真的神態，讓我不由自主地把身體稍稍前傾，認真聆聽，宛如在聽傳教士布道。
抱有強烈的願望而成就事業的情況不僅限於技術開發，稻盛把它運用到行銷、營業等全方位的經營上。
京都製陶被稱作“稻盛教信徒聚集地”，把京都製陶的哲學說得像一種新興宗教，從稻盛的這番話中大概可以看出一些道理，讓我們彷佛看到了稻盛超凡的一麵。
那麼，是不是說，在潛意識當中有了強烈而明確的願望就一定能獲得成功呢?事實並非如此。
稻盛說：
“沒有潔淨的心靈，沒有平衡的資質，要取得成功也是不可能的。”
所謂“潔淨的心靈”，是指毫不扭曲的真實心靈。例如，如果心性傲慢就會按自己的意圖隨意下判斷，有一點缺陷也自以為無妨大局，這樣馬馬虎虎，勢必會製造出有缺陷的產品；而心術不正、老奸巨滑也不可能與完美的工作結合起來。
“平衡的資質”不是所謂的“中庸之道”，而是兼備兩個極端。
膽大好勝的人多能做出一些大事，因為他們積極主動，一開始往往很順利，但也必定會遭到慘重的失敗。相反，隻是一味謙遜，膽小怕事的人永遠也得不到成果，就算提醒他說：“不是已經做出來了嗎?”他也會連連回答：“不，不，還沒有”，放掉了大好時機。
稻盛強調說：
“大膽而傲慢的人研製出的產品潦草粗糙，膽小怕事的人所研製出來的產品，又處處透著缺乏自信。聽上去似乎不可思議，但結果的確很真實地反映出人的心性。”
他又斷言道：
“從以往的經驗看，鍛煉那些膽小怕事的人使他們大膽起來，就會成功。而反過來卻很難做到。”
說這番話，大概是因為稻盛自認本身是那種膽小怕事的人。的確，讓膽大的人變得細心很難，而細心的人經過多次大場麵的磨練，卻有可能練出膽氣。
稻盛認為，沒有這種同時具備兩個極端的平衡資質，就不會有所成就。
在稻盛式的思維中，有這樣一個方程式：
“人生的結果、工作的結果＝思考方式×熱情×能力。”
“思考方式”是指一個人包含性格因素在內的哲學和精神，是能夠獲致完美平衡的問題解決方式，是全體員工心的聚合。
公司的員工沒有相近的思考方式，力量就無法集中，全公司就不可能團結一致。有了耍小聰明的人，人與人之間的不信任感就會在工作現場蔓延開來，也就無法實現強有力的意誌統一。尤其是，如果上層領導者私欲旺盛，公司就會變成猶如百鬼夜行的巢窟。
每個員工的思考方式都會嚴重影響到公司的事業，同時，思考方式也會左右你的工作與人生。
“熱情”是指“咬定青山不放鬆”的耐性和執著的意念，這是成就事業的根本。頭腦再聰明，沒有這種耐性就不能有所成；拙笨的人，隻要有這種執著的意念，總會有成功的一天。能否狂熱地抱著必死的決心去麵對事業，是事業成功與否的重要關鍵。
最後一項是“能力”。有很強的能力當然是最好，才能出眾的人，在人生和事業上自然容易結成碩果。隻是稻盛笑著說：
“我這個從‘火車便當大學’出來的人當社長，在這方麵不做太高的要求。”
重要的是，這個方程式並不是簡單的乘法計算，每一項都有其特殊的重要性。能力從零分到30分，熱情從零分到100分，思考方式則在-100分到+100分之間浮動。譬如，即使能力得滿分30分，熱情100分，而思考方式是-100分的話，結果就變成了負三十萬分。倒不如能力5分，熱情也隻有20分，而思考方式50分，也可以得到五千分。也就是說，稻盛最看重的不是能力和熱情，而是一群抱有同樣的思考方式的人。
自京都製陶創業以來，稻盛一次次舉辦聯歡會，費盡心血努力統一員工的思考模式，正是基於上述的經營理念。他認為，一群優秀的人才，如果沒有相近的思考模式，沒有同誌式的結合，就沒有戰鬥力；這時候，如果他們的能力強，更會引起內部混亂，繼而使公司走向自我毀滅之途。
經由法國巴黎銀行職員的介紹，稻盛和施蘭貝查公司社長辛利沃見麵，在短短不到一個小時談話中，雙方意氣相投，相見恨晚。用稻盛的話來說是“產生了極大的共鳴”。
施蘭貝查是法國具有代表性的跨國公司，專門從事石油探勘工作，能將電子機械鑽入穴中以判定是否能噴出石油，在當時獨此一家，世界各大石油企業全都委托該公司進行探勘工作。該公司擁有7萬名員工分散在世界57個國家，是大名鼎鼎的高獲利率公司，而且還因為收購美國的半導體企業——快捷公司而聲名遠揚。
稻盛之所以能和辛利沃產生共鳴，是因為他們了解到雙方都有自己的經營哲學。
“辛利沃一直說的一個詞是‘believe(信任)’。他說，首先，讓員工相信自己的公司是一流的，這一點很重要。然後讓他們明白，最好的公司，要求它的員工也要有最高尚的靈魂和最正確的認識。不管你是不是相信，這個世界超級企業的社長的確是嚴肅而認真地談論類似新興宗教的話題，使我深受感動，銘記不忘。”
稻盛萬萬沒有想到，在法國居然已經有公司把自己的想法付諸實踐。
辛利沃也對稻盛大為讚賞，他說：
“稻盛為人很正派，年純利達到兩千億日元的公司竟然沒有絲毫奢華之氣，甚至沒有一部個人專用車。隻有全體員工都持有潔淨的心靈，才能營造這樣的公司風氣。”
辛利沃又開玩笑似地對稻盛說：
“作為一名技術人員，你卻總是把心靈、靈魂、守護神之類的話掛在嘴邊，不是很傻嗎?”
稻盛聽了哈哈大笑。
辛利沃提議說：
“一旦時機成熟，一定要就管理哲學和公司精神等問題與你們交換一下意見，相信可以相互借鑒到一些有價值的東西。”
一年後，京都製陶和施蘭貝查的主要幹部彙聚於美國的亞利桑納州鳳凰城。
辛利沃認為，公司的興衰並非毫無根由，一定有一些必然性的影響因素，而這最核心的，就是經營哲學。在會議上，稻盛說：
“我的做法是不拘泥於常識、常規，而是在自己的心裏有一個標準：我要力求完美。”
這些話，使施蘭貝查的主要幹部都頗感驚訝。該公司的主要幹部將“Best”當作最高信念，這時，他們注意到“Best”也是與其他相比較而言的，相比之下，稻盛的目標沒有比較對象，而是自己心裏的標準，即力求完美。
他們於是說：
“我們也要把‘完美’加入公司的經營哲學中。”
稻盛的不拘常規、常識，在自己心中樹立完美標準的信念，在經營管理方麵表現得尤為突出。在他的“無貸款經營”、“高獲利”等根本立場中，都存有這個信念。
京都製陶創立後不久，稻盛曾對京都銀行提高貼現率提出疑議，但卻遭到其他幹部的嗤笑。
所謂貼現率是指銀行公司的票據貼現時，為防止票據拒付的危險，按一定的比率積存部分預備金。
負責財務的人向稻盛彙報銀行提高貼現率的情況後，稻盛重新確證票據的貼現餘額和預備金額後說：
“為什麼預備金額比票據的貼現餘額還高呢?即便是打算100%預防拒付，預備金額也不該提得這麼高。得告訴他們別這麼做了。”
聽了稻盛不諳世事的話，以宮木社長為首的幾名高級主管齊聲反駁說：
“你不明白其中的緣由，所以才說出這種話。銀行有銀行處事的方式，你說這種話無知得讓人覺得不可思議!”
但稻盛隻是一味地想：“世界上怎麼有這麼不講道理的怪事情!”
後來，大藏省下達一個通告，對有關銀行過份提高貼現率的做法提出批評，稻盛的主張由此得到支持佐證。
他深信：
“即便無知而不懂常規，隻要能看清原則問題，就有可能作出正確的判斷。”
稻盛對所謂的“適度價格，適度利潤”持有很大的疑問，他堅信，市場決定價格，所以要提高營業額，提高利潤，就隻有降低成本，而如何降低成本則要靠企業自身的努力。也就是說，要實現“最低成本和最大利潤”，關鍵在於經營。
稻盛有這種認識全是在與鬆下電子的交易中磨練出來的。
京都製陶開始營運不久，就接了鬆下電子的顯像管零件U型絕緣體的訂單，京都製陶能在開業第一年結算出黑字，全靠U型絕緣體的大量訂單，但與鬆下電子做生意也絕非易事，在關西有句名言，生動描繪出鬆下電子的難纏：
“鬆下電子會把你尾巴上的毛拔光。”
鬆下電子對京都製陶也不例外，每年都會提出降價的要求，今年一成半，明年兩成，電視機普及時期訂貨量大增，鬆下電子動輒提出：
“大量生產效率提高了，該降價吧!”
“生產熟練了，訂價也該便宜一些吧!”
甚至要求京都製陶把年度結算的資料拿給他們過目，滴水不漏地審查、追究。
“你的利潤太高了，再讓一步怎麼樣?”
“一般的管理費用不了這麼多，價格在這兒還可以降3%。”
京都製陶擔心這樣下去無利可圖，於是拿著摻了水的結算書懇求說：
“我們已經是赤字了，請你們務必多多包涵!實在不能再降價，還希望你們能把價格往上提一提。”
鬆下電子采購部門的人員馬上回答說：
“這樣的話，你們就不用來交貨了。”
這正是薪水階級職員冷酷的一麵，稻盛不由地想，這大概不是玩笑話也不是單純的威脅，大概真的有其他公司提供更低廉的產品。於是向鬆下電子提出京都製陶隻拿5%的適度利潤，卻遭到拒絕。稻盛發現，即使按成本價，對鬆下電子也已經毫無意義。這使他深刻認識到：
“一切的一切，歸結起來隻有兩件事：一是市場價格，二是降低成本。隻要有其他公司原料的價格比我們少一塊錢，就說明我們努力不足。”
稻盛下決心：
“我絕不再對價格方麵的問題發牢騷，價格是由市場決定的。”
他又告誡京都製陶的技術人員：
“盡力降低成本是技術人員最根本的工作，做不到這一點，就不算是一名真正的技術人員。”
自此，稻盛禁止公司的技術人員對技術問題紙上談兵，而降低成本的努力是沒有盡頭的，到什麼程度都不為過，不能說“拿到10%的利潤不錯了，拿到15%就可以了”之類的話。京都製陶之所以能夠成為一個高獲利率公司，關鍵在於他牢牢地盯住“以最低成本獲取最大利潤”的目標，並將其當作行動的基準。
原西友商店的副社長野光平在他所著的《美的商人、醜的商人》一書中寫道：
“標榜自己的目的是為了幫助他人，這種商人把自己裝扮得讓人不由得要起提防之心。任何企業都是一樣，從事商業，做商人，多多少少難免為一些虧心事而感到內疚。”
“商店是為顧客服務的，事實上，隻有堅定相信這一點而別無雜念的商人才能取得成功。”
因此，他主張，讓商人所標榜的門麵與其真心接軌是極其必要的。
我對“為一些虧心事感到內疚”這句話頻感興趣，很想在訪問幾位有名的社長時以半開玩笑的方式提出這個問題，當我問及稻盛時，他反應強烈地駁斥道：
“我沒有做任何虧心事。京都製陶從來不會在成本上追加利潤，我們之所以能成為一家高獲利率的公司，是全體員工團結一致，拚命努力降低成本的結果。”
稻盛這樣充滿自信的回答，大概也是經過“鬆下商法”徹底錘煉的結果。他堅信，京都製陶的獲得利不是靠投機鑽營，而是靠每位員工嚴格的成本意識，是靠盡可能減少浪費，提高生產力取得的。
一個企業首先是物質生產的基本單位，其最主要的活動當然就是勞動、工作。這一點，京陶也不例外。不管是“命運共同體”建立，還是“全體職工物心兩麵的幸福”的追求，都必須通過生產活動去達到，而“利他的經營”，也必須體現在物質財富的創造中。
所以，稻盛和夫對“哲學”、“心”這樣一些精神因素的強調，並不等於對實實在在的生產活動的忽視。而恰恰相反，貫穿在整個“以心為本”的人生、經營哲學中的一個基本主題，正是關於人為了什麼去工作，工作意義何在，應該怎樣去工作這樣一些根本問題的思考，以及對這些問題的回答。公司是“相互信任的同誌共同體”，而職工們都是心心相連、同甘苦共命運的同誌和夥伴。因此，每一個人在公司中的工作，首先就是為了自己的同誌，為了自己的夥伴。為了自己的同誌都能幸福，為了自己的夥伴的情誼，為了大家的共同的命運，並“為人類社會的發展、進步”，就應該努力地工作，拚命地幹。
於是在京陶公司，勞動、工作就有了不同尋常的意義。一個職工，不能僅僅是為了拿工資而工作，更不能是在公司混日子，而是要抱著“為了京陶這個同誌集團，不惜把自己的人生賭出去”這樣一種心態，一種強烈的使命感，“把自己的全部熱情都投入到工作中去”，並且在工作中找到自己人生的意義、追求自己人生的目標。
稻盛和夫常說：“人生隻有一次，要過得不讓自己後悔。因此，我要在工作中全力以赴，度過一個能讓自己的靈魂燃燒起來的人生。”
對剛進公司的新職工，稻盛和夫也總是教導說：“追求娛樂的人生是空虛的，人生隻有一次，應該過得更加充實。為此，我們不是應該更多地去為了集團、為了社會、為了他人而盡力嗎?”
正是在稻盛和夫這樣的言傳身教下，職工們把在京都製陶工作看成是追求自己的人生價值，燃燒自己的靈魂和生命。“在工作中去體會人生的喜怒哀樂、酸甜苦辣；在工作中去找到人生的充實感，找到作為人的自豪和驕傲”。而到了最後，工作的意義就上升到了一個更高的境界，這就是“把工作當作藝術”，像一個藝術家那樣，“為工作而傾倒，迷戀上工作”，工作也就不再是被強迫的、受痛苦的，而成了一種愉悅、快樂的，也就能讓自己的所有熱情和能量，都能在工作中去完全燃燒。
正是在這種企業經營精神之下，京陶上自稻盛和夫，下到每個員工，形成了一種勤奮工作、拚命幹活的風氣。以稻盛和夫本人帶頭，全體職工都成了“工作狂”。在這個公司，從一大早幹到天黑，幾乎是每天工作的慣例；幹到晚上10點才下班，還不認為是加班加點。有時候為了趕工期，全公司會一下子幹到晚上12點。如果說日本人是以其“工作狂”而著稱於全世界的話，京陶則更以其“工作狂”而著稱於全日本。
這樣的風氣，也是來源於京陶創立時的企業精神。當初，作為一家無名的小小“鄉鎮企業”，為了求生存，客戶叫什麼時候交貨就得什麼時候交貨。常常是接到一些很難做的活，又必須在短期內完成。這時，稻盛和夫就帶著他的“血盟”哥兒們，天天在公司幹個通宵達旦，困了就隨便找個地方和衣而睡，幾個小時後又爬起來再幹。後來公司發展大了，這幫“血盟”兄弟都成了管理層幹部，而創業時的精神，就形成了風氣傳了下來。而且，正是在這種傳統中，越是幹部，越是管理層，還越是要玩著命地幹。在京陶的一個實行兩班倒工作製的車間，每天一清早，當下了夜班的工人走出門時，車間主任總是站在門口，挨著個對每一位工人說：“辛苦了，辛苦了。”而這個主任自己，卻是每天從清早幹到晚上11點。然後在第2天一早，又會這樣站在門口，一遍遍地叫著“辛苦了，辛苦了，”開始他自己辛勤工作的一天。
二、“變形蟲”式管理、“利他的經營”
京都製陶確立一套被稱為“變形蟲經營”的經營方式。
公司由一個個被稱為“變形蟲”的最小單位構成，每一個“變形蟲小組”是一個獨立核算單位。
通過“變蟲形經營”，公司直接地對生產活動與產值，通過數字把握內部日常活動狀況或生產動態。
“變形蟲經營”是稻盛和夫經營管理的一大發明，它使公司以最低成本獲得最大利潤。
京陶的工作精神體現得最為集中的，就是稻盛和夫所實行的“變形蟲”經營方式。這一經營方式聞名於全日本。
京都製陶是由一個個稱為“變形蟲”的最小組織單位構成。與一般的公司一樣，京都製陶也有事業本部、事業部等部、課、係、班的階層製，與其他企業不同的是，稻盛還組織了一套以“變形蟲小組”為單位的獨立核算體製。
這種“變形蟲”式的生產小組，有幾個基本原則：一是相對於一個工作量，以最少的必要人數來組成；二是單純化，把一個工程盡量分成一道道單純的工序，然後相對於一道工序，形成一個“變形蟲”；第三，也是最重要的一點，就是“變形蟲”的大小、組合可以隨時變化，比如說某道工序的工作量今天增多了，“變形蟲”的人數就隨之增加，到明天工作量減少了，“變形蟲”也就隨之縮小。而如果產品的種類、工序發生了變化，“變形蟲”隨時根據生產的需要，伸縮自在，變化自如。因而，在京都製陶，基層單位中沒有固定的組織，隻有一個隨時變化的“變形蟲”；當然也就沒有班組長一類的固定職務。每個“變形蟲”的負責人，就由對這個“變形蟲”所承擔的工作最為熟練、最有技術的職工來擔任，“變形蟲”組合變了，負責人也就換了。
這樣一種“變形蟲”方式，既有效率，又好管理。其大小隨著工作量不斷變化，就避免了工作量減少時容易發生的窩工、人員浪費。而每個“變形蟲”的規模盡量最小，又是承擔最為單純化的工作，所以負責人也便於管理生產中各種漏洞和問題。
京都製陶現有1000個變形蟲小組，1.3萬名員工，每個人都從屬於自己的變形蟲小組，每個變形蟲小組平均由十二三人組成，根據情況的不同有的小組有50人左右，而有的隻有兩三個人。
每個小組都要算出原料的采購費、設備折舊費、工作消耗費、房租等各項經費，然後根據營業額和利潤，算出京都製陶獨有的概念——“單位時間的附加價值”。比如說，在一個車間內，從原料、半成品到成品，形成一道道的生產工序，組成一個個“變形蟲”。而在別的工廠，普通的工作方法是，負責每一道工序的生產單位，從上道工序接手一批半成品，然後完成自己工序的加工任務，再交給下一道工序。隻要在規定的時間內完成了加工，就算完成了生產任務。但“變形蟲”卻不同。作為一個“獨立”的核算單位，它不是簡單地從上一道工序接手多少半成品，而是“購買”，按一件多少錢計算，接手後就成了這個“變形蟲”的“成本”的一部分。然後再算上這個“變形蟲”在完成本工序的加工中所花費的材料、原料、能源消耗等費用，就成為這個“變形蟲”的“總成本”。於是，當它把自己所完成的半成品交給下一道工序時也就不是單純的“轉交”，而是“賣給”，按每一件多少錢計算，這就成為這個“變形蟲”的“產品銷售額”，其中減去“總成本”，就形成這個“變形蟲”的利潤”。這樣一來，看一個“變形蟲”的成績，就不是看它“完成了多少生產任務”，而是直接看它降低了多少“總成本”，“賺”了多少錢，獲取了多少“利潤”。“變形蟲”的成績直接聯係上了“多少多少錢”這麼一個明確的目標。每天隻要整個工序在運轉，這種“變形蟲”之間的“買賣”、“成本”和“利潤”的計算，就在不斷地進行，每個“變形蟲”每天甚至每小時創造了多少利潤就一目了然，每個工人每天甚至每小時創造了多少利潤也能很簡單地計算出來。
因此，在京都製陶，每一個“變形蟲”中的每一個成員，就不是單單以規定的時間內完成了多少生產任務來判定，而必須每日每時都得考慮怎樣去降低成本、增加利潤，怎樣提高每人每小時的產值。於是，在“變形蟲”中，為了壓低成本，一支鉛筆、一個螺絲釘都要成為節約的對象；為了節省時間、提高效率，許多人工作時連廁所都盡量少上，走起路來都是一溜小跑。“成本”意識、經濟效益意識，就這樣滲透到了公司的每一個基層單位，滲透到了每一個職工的心中。
當然，這種“變形蟲”之間的“買賣”，並不是真正拿錢去買去賣，而隻是在票據上明示出來的一個數據，是衡量其生產成績的一個指標。這種“變形蟲”經營方式，很大程度上是公司內部各個生產小組之間進行的類似於“勞動競賽”的方式。這種競賽帶來的不是物質上的報酬，而是一種榮譽，一種對公司這個“命運共同體”作出的貢獻。“變形蟲”經營方式是完全建立在京陶的整個經營哲學與企業精神基礎之上的。京陶的哲學與精神，一旦與“變形蟲”相結合，也就找到了它最直接、最具體的表現方式和組織方式。在這種方式中，“為集團作貢獻”、“找到工作的價值和人生的意義”，就不再僅僅是一個口號，而成了每日每時都能看得見、摸得著的東西，從而也就獲得了在每日每時的工作中，去激發每個職工勤奮努力的無限“神力”。
“變形蟲小組式經營”，它可以讓公司直接比對生產活動與產值，通過數字把握內部日常活動狀況或生產動態，例如，原材料、經費的上升，庫存的增加，每個小組負責人的經營能力等等。不論哪個部門的經營效率下降，都能立即判明，以便迅速采取對策。
了解這種非凡的經營方式之後，筆者感佩不已。
人總是有上進心，一般人都希望自己今天比昨天好，明天又比今天做得更好。這種上進心加上自己動腦筋、想辦法的自主性，會讓一個人愈加有成就感，而成就感則更加刺激上進心。
大企業的員工很難對自己工作的具體成果有實實在在的感覺，他們常常隻是一個大係統中的齒輪，很難了解自己究竟對公司有何貢獻。從這一點上看，單位時間的附加價值成了激勵員工的動力。
每一個小組根據訂貨量都盡可能提高合格率，降低原材料的庫存量，以減少倉儲費用。結果形成了與豐田公司被稱作“Just in Time”的“零庫存方式”非常相似的生產體製。
每個小組的成績當然有高低之分，有附加價值很高的小組，也有根本不值一提的低收益小組，但公司並不因此在工資、獎金上有差別待遇，對成績好的小組隻是做些表揚，頒贈紀念品，京都製陶始終堅持隻給予他們“對公司有貢獻”的榮譽。這樣的做法反而更加刺激每位員工的上進心，使他們積極主動投入工作。