經營之聖——稻盛和夫
稻盛和夫於1932年1月30日出生於日本鹿兒島市甲突川畔的城西町。他母親叫姬美。稻盛和夫共有6兄弟妹。
據說稻盛出生時就哭了三個小時。他小時候也常如此，特別愛哭，非常膽小。
進西田小學讀一年級時，稻盛和夫仍然是個愛哭的孩子，可到了二三年級時，他居然大為改變，成了班裏和年級裏幾個小集團的頭兒。
1944年，稻盛和夫沒被鹿兒島第一中學錄取，隻好進高小就讀，而且得了肺結核。
1945年6月17日，稻盛的家遭到美軍飛機轟炸，一家寄住到市父母家中，直到1948年，全家才回到城西老家。這一年，稻盛從私立鹿兒中學考入鹿兒島市高中第三分部。
上高中後，稻盛和夫很快熱衷上了課餘活動。每天放學後，他都要在學校的球場上玩個盡興才遲遲回家。
稻盛父母為了維持家庭生活，又重新幹起了原來的裱糊製作紙袋的行當。稻盛和夫決定為家做事，把做好的紙袋拿到外麵去叫賣。於是，他開始了一生中第一次做生意的體驗。
在推銷紙袋的日子裏，稻盛和夫由膽怯變得習慣再變得老練，生意越做越好。他還想出了一個推銷辦法：把自己家周圍的一大片區域，劃分為七塊，每天專跑一塊，然後從星期一到星期天，按著順序跑下去，一個星期下來正好跑完一圈。這樣一來，既可把大片區域內的每一家小商店都跑遍，又因為每個地方都是一個星期才去一次，再去時正好商店的紙袋已經用完了。
高中畢業後，稻盛和夫考入了鹿兒島大學工學部。他一邊讀書，一邊靠打工來掙生活費。畢業前夕，正好碰上日本經濟蕭條時期，許多公司都紛紛裁減員工，大學畢業找工作的問題，一下子變得很難。
進大公司工作的夢想破滅了。最後靠大學一位老師的個人關係，進入京都一家叫鬆風工業的專門製作高壓線所用碾子的公司，作為技術人員，分到特殊陶瓷產品開發研究的工作。稻盛和夫工作上越幹越起勁，甚至吃在公司裏睡在公司裏。特殊陶瓷產品的開發研究終於有了成果，新產品進入試製階段。他被任命為新成立的特殊陶瓷科主任。他所主持的特瓷科的工作越來越有成效，被公認為公司未來的“希望之星”。可是不久，他就與技術部長發生了嚴重摩擦而被“炒”掉了。
辭職後，稻盛和夫與原上司青山政次以及七八個哥兒們辦起了自己的公司，資金300萬日元。
憑著一心為大眾的氣魄和頑強的拚搏，結果喜人，到1993年3月，DDT公司年銷售額達到2370億日元，贏利240億日元。緊接著稻盛和夫創辦了DDI公司的分公司——移動通訊公司，即塞爾勒電話公司。該公司發展很快，成為集團，在國內、國外許多地方都設了分公司。
1984年京都製陶創立25周年紀念之際，為了具體體現“為了人類，為了社會作貢獻就是做人的最尚行為”的經營觀念，稻盛和夫拿出個人資金200億日元，投資創建稻盛財團，設立了稻盛董事會，並擔任董事長。然後以這筆基金，設立“京都獎”的國際大獎，每年一次，在世界範圍內以基礎科學、尖端技術、文化科學與表現藝術這三大領域中評選出了有貢獻的人士，加以獎勵，資金額為每人4500萬日元。
1984年稻盛和夫建立“盛和塾”，以使其他日本企業家學習有關經營管理的技術或技巧，“思考·學習一個企業家應有的經營哲學、人生觀、價值觀，並將之化為己有，以結合到實踐中去”，在企業家們之間建立起廣泛的網絡關係。到1994年，日本已有44個盛和塾，正式會員發展到2700多人。並開始跨越國界。
一、人生的哲學，就是經營的哲學
人生的哲學，就是經營的哲學。稻盛和夫也是一位哲學家。他提出“以心為本”的經營哲學，將“京都製陶必須是相互信任的同誌所結成的共同體”確定為公司的“經營基礎”。在稻盛和夫的言傳身教下，職工們把京都製陶，看成是追求自己人生價值，燃燒自己靈魂和生命的場所。
稻盛和夫與京都製陶成功的奧秘在什麼地方?
原任京都製陶公司工會書記長的福井誠總結了4條，其中頭兩條是：有了稻盛和夫這麼一個稀有的哲學家；公司中形成了一個對這個稀有的哲學家堅信不疑風氣。
大阪企業家稻田二千武也說：“京都製陶的成功，不在於有什麼特別的技術，而在於有一種讓職工們都團結起來的哲學。”
把一位企業經營家歸結為哲學家，把他所經營的企業的成功歸結於一種哲學，這似乎讓人們一時覺得有點難以理解。但這恰恰正是京都製陶得以成功的最大奧秘。
實際上，對於京都製陶，人們最為關注、最為感興趣的，不僅僅是它如何如何地成功，而是它具有一整套十分響亮的理念與哲學。正是這種理念與哲學，以及這種理念與哲學同實際行動的結合，把京都製陶導向了巨大的成功。
對於稻盛和夫與京都製陶來講，人生的哲學，就是經營的哲學。
京都製陶把西鄉隆盛的“敬天愛人”當作公司的基本方針。這句話是在草創時期，宮木社長送給稻盛的。他說：
“稻盛君，你同鄉西鄉先生的這句話作為京都製陶的座右銘非常合適。”
所謂“敬天愛人”，是說人生、事業中都有天道、有神理，號召人們要胸懷愛心順應天道，為人類、為社會盡心竭力，先天下之憂而憂，後天下之樂而樂。
如果大家都是“敬天愛人”思想的實踐者，那麼，無論相互的意見如何相悖，一方如何嚴厲地斥責另一方，最後總能相互諒解。這種對人寬容大度的看法根植在稻盛心底。稻盛嚴厲的叱責和嚴格的訓練，大概正是因為背後有著本於人性本善的意念所散發的溫情，才能讓人心服。
一個企業，應該是相互信任的同誌所組成的集體。凡屬企業的職工，不管是經營管理者，還是一般工人，都有一個共同的目標，共同的“誌”，所以是“同誌”。而同誌與同誌之間，就應該相互信任，相互間心心相連，相互間以“愛情”作為行為的規範和基準，抱著“感激”與“報恩”盡力盡心。
這樣一種企業精神的樹立，在稻盛和夫創立的京都製陶公司是源遠流長的。
京都製陶創立時，隻是一個“十幾個人來七八條槍”的小小的“鄉鎮企業”，以稻盛和夫為首的8名熱血青年，按照日本古代武士結盟的方式，人人在“誓紙”上麵摁了血手印，然後一起發誓團結一致，為公司的發展共同奮鬥。正是這種以血為證、心心相印的鋼鐵同盟，正是從這種“血盟”關係中，產生了“相互信任的同誌的集體”這一企業精神的原型。
稻盛和夫說：“公司成立伊始，我們一無資金，二無設備，有的隻是我們同仁緊緊團結在一起的一顆顆心。我要以這種團結之心為基礎進行經營。盡管人心易變，可是，從曆史上看，任何一項偉大事業無不是由誌士同仁心心相印來完成的。同誌之間一旦結成信賴關係，就沒有比這更強大的力量了。這就是我把自己公司的命運押在人們團結一心之上的緣由。”
以這種團結之心為基礎，京都製陶公司從創業第一年起，就想方設法得到盈利。第二年，即1960年春，公司錄用了11名高中畢業生，規模發展到60多人。
這一年年末，稻盛和夫經曆了一個使自己的經營思想發生重大變化的事件。
那11名高中畢業生，與大家一道終日拚命工作到深夜。可是臨近年末，他們來到稻盛和夫辦公室，把一份請願書擺在他麵前：“我們來到您這個剛成立的公司，一直在按照您的吩咐工作著。可是，對於今後怎麼辦，內心總有一種難以抑製的不安，所以希望簽訂一個每年給我們漲多少工資的協議，如果不行的話，我們隻好集體辭職。”
對於這個要求，稻盛和夫十分震驚。於是，他把他們領到他那隻有兩間公營住宅的家裏，和他們進行了3天3夜的長談。
他這樣勸道：“你們讓我簽訂一個協議，我做不到。因為公司剛成立不久，錄用你們，是為了大家一道把這個公司辦好，公司剛開始營業，連我自己也無法預料它今後會怎樣，所以無法按照你們的要求來保證將來的工資。為了創造一個美好的未來，我們隻有一同每天加油地幹。”
但是，那11名高中畢業生仍然反複強調說：“情況確實如此，可是，一考慮將來，就抑製不住內心的不安。這樣下去，能真正好起來嗎?如果您保證每年給我們漲一定的工資，我們才放心。”稻盛和夫還是沒有答應他們的要求。
於是，他們說：“既然如此，我們隻好辭職了。”
沉默了一會兒，稻盛和夫說：“雖然不能同你們簽訂協議，但是我一定會為你們著想。你們不相信嗎?你們有辭職的勇氣，就不能有相信我的勇氣嗎?如果沒有信任我的勇氣，連上當受騙的勇氣也沒有嗎?和我一起工作一段時間，你們就會確認我是不是騙子了。那時，如果你們認為自己上當受騙了，可以殺死我。”
聽到這話，他們明白了，老板是真正豁出命來幹工作，是真心實意對待他們。隨後，他們撤回了自己的要求，再也沒有什麼怨言，不但如此，還事事走在其他職員的前麵，為京陶公司的發展竭盡全力。
通過這件事，稻盛和夫得到了寶貴的經驗教訓，即在經營中“人心比什麼都重要”。他認為，“人心確實變得快，有時也靠不住，但反過來說，世界上也再沒有比人心的結合更加牢固的東西。”公司的發展完全依賴於所有員工“人心一致”。於是，他正式提出了“以心為本”這一經營哲學，對公司全體員工宣布“京都製陶必須是相互信任的同誌所結成的共同體”並將之確定為公司的“經營基礎”。
對這一經營思想，稻盛和夫曾作過這樣的說明：“我們的公司，並不是建立在雇傭的關係之上，而是相互傾心的同誌們聚在一起所結成的命運共同體。”
在日本企業的工資製度中，工資的增長往往通過一年一度的“定期增薪”來實現，而定期增薪的幅度，則由每年三四月份工會與資方的交涉——“春季鬥爭”，因為稻盛和夫實現他的諾言，每年定期增薪的幅度都要高於一般企業“春季鬥爭”所達到的水平。
能夠實現這一點，首先是因為京陶公司本身的生產增長與發展，遠遠超過了一般企業的平均水平。而同時，它又是京陶的“命運共同體”這一經營思想的體現：企業共同體本身的發展與繁榮，意味著每一個成員的繁榮；而每一個成員的繁榮，並不是通過工會與公司的“鬥爭”，而是通過每一個員工共同努力，去發展公司、繁榮公司來達到的。
為了更加充分地體現這一點，稻盛和夫除了按照日本公司的一般慣例，每年冬夏兩次定期給職工發放資金外，還在公司經營情況良好的時候，給職工發放“臨時獎金”。而另一項具有重大意義的措施，則是實行“職工股份所有”製度。他鼓勵職工們購買公司的股票，像他開始創辦京陶西枝等出資者實行的那樣，讓每個職工都成為公司的股東。在京陶創立25周年紀念的時候，稻盛和夫還把他個人所有的股票拿出來，無償地分配給每一個職工。在日本，實行“職工股份所有”的公司也還有，但把屬於自己私有財產的股票白白送給每一個職工的，大概隻有稻盛和夫這麼一個企業家才能做得到。有時候，稻盛和夫還把本公司股票，作為對生產中有功勞者的獎勵，或替代“臨時資金”發給大家。這樣一來，京陶的幹部和工人大多持有相當數量的本公司股票，公司的發展，股票的升值，就直接意味著職工個人財產的增加，京陶的職工也就名副其實地成為了公司“命運共同體”的一員，與公司的發展同發展，與公司的繁榮同繁榮。
雇傭製度也是企業作為“共同體”能否成立的一個前提性要素。如果一個公司不能保證職工長期而安定的工作機會，如果職工在公司幹不了幾天就有被解雇的危險，所謂的“命運共同體”就成了一句空話，根本無從談起。日本的大公司一般都實行“終身雇用”，雖無契約上的明文規定，但作為一種慣例，職工們都傾向於終生在一家公司就業，而公司不到萬不得已的時候，是不輕易解雇職工的。
在稻盛和夫的京陶，這一製度實行得最為徹底。別的公司是“不到萬不得已的時候”不解雇職工，京陶卻是“到了萬不得已的時候”也不這麼幹。
1974年，因國際石油價格猛漲，日本經濟陷入了嚴重的危機。不少企業倒閉，許多公司也開始了“萬不得已的時候”的人員裁減。這期間，京都製陶也麵臨著很大的困難，銷售額下降，利潤大幅度減少。稻盛和夫不得不根據市場需要減少生產量。但對於因此而產生的富餘人員，他就沒有像其他一些公司那樣采取解雇或“暫時解雇”的便利辦法。他把這些富餘人員從生產第一線上撤下來後，編成“預備部隊”，每天安排他們在公司裏從事打掃衛生、修理房子，整理花壇一類的工作，或者安排他們學習文化、操練技術，等到公司一朝恢複生產，馬上就讓他們回到原來的崗位重新幹。
1972年，在公司的元旦新年會上，稻盛和夫半開玩笑地宣布說：“今年我想把公司的月銷售額提高到10億日元。如果能達到這個目標，我就讓全體職工到夏威夷去旅遊。達到9億日元，就去香港；但如果隻有8億日元，那我們就隻好一起到廟裏去坐禪。”
月銷10億是之前的兩倍，要做到並不是易事。為了兌現已經許下的諾言，公司把完成任務的1200名員工送至香港旅行。新聞界大肆宣揚“迅速成長的高獲利率公司作大方旅行”，並評論說：“既有宣傳效果，在勞工政策上也是一著好棋。”
這種評論其實完全誤解稻盛真正的意圖。
1962年稻盛第一次赴美時就在心中醞釀：
“真想什麼時候把廠裏做工的阿婆也帶來海外旅行。”
這一次隻不過是剛好有機會，就付諸實現罷了。
京都製陶多次采用過這種方式。
香港旅行之後的第二年，盡管石油危機迫使大家不得不節省開支，但稻盛還是計劃送員工到夏威夷旅行，後來計劃因故中止，折成現金作為補償。
在職工們全體一致努力下，到了10月份，月銷售額達到了9億日元。於是，稻盛和夫履行諾言，到了第二年1月，安排公司全體職工2300餘名，分7批浩浩蕩蕩開到香港旅遊，總開銷2億多日元。
海外旅行現在在日本已不新奇。但在70年代初，這對於一般人來說，是件難得的美事。京陶這一“壯舉”引起社會轟動，職工們作為公司一員的“自豪感”也因之而倍增。在1979年京陶創立20周年紀念時，全公司3800名職工，又分23批分別到馬來西亞、新加坡旅遊。
京都製陶還盡力讓員工都能擁有公司股份，這是因為稻盛不單單把員工當成勞動者，而是把他們視為同誌和合作夥伴。1984年，稻盛把自己17億日元的股份贈與1.2萬名員工。
稻盛不是那種可以將表麵和內心截然分開的人，公司經營的目的是為了讓員工獲得物質和精神兩方麵的幸福，這句話不是空洞的口號。為了這個目標，心裏想過的嘴裏所講的，一定要付諸實施。
一般人可能不太了解，京都製陶的員工萬一死亡，所獲得的金錢保障比一般企業高得驚人。最高的憮恤金額為八百萬日元。員工去世後，工資依去世前的標準照發一年。有孩子的話，還可支領每月六萬五千日元的孤兒憮恤金，一直到孩子滿18歲為止。福利基金不用說也是由公司全額負擔。
公司又在京都圓福寺建立一座“京都製陶員工陵園”，用來為曾經對京都製陶貢獻過力量的已故員工祈禱。
京都製陶可以說是一個奉行大家族主義的公司，乍看之下，高科技產業和大家族主義似乎不相稱也不相容，但用大家族主義把員工緊緊聯係在一起的做法，可以順利推動“變形蟲式經營”，使其效能更加發揮得淋漓盡致。
1971年5月，稻盛開始著手在美國當地生產。美國快捷公司向他提出聖地亞哥的工廠效益太差想要賣掉，那時正是稻盛致力於外銷的時期，以為在當地生產為時尚早，但快捷公司對聖地亞哥工廠的營運甚感棘手，幾次三番地跑來要求說：
“無論如何你去看一看。”
於是他並不十分在意地答應去工廠參觀。
工廠在洛杉磯以南乘飛機25分鍾可達的聖地亞哥市，每月10萬到20萬美元的赤字，無力與京都製陶的產品競爭。快捷公司考慮到，如果京都製陶買下這個廠，就可以直接從那兒購得零件。
稻盛到聖地亞哥工廠繞了一圈，發現工廠員工你東我西地各自零散地操作，全廠一片死氣沉沉。
“這還不是不用心的緣故嗎?要是我來管理的話，一定好好做給你們看看。”他脫口便說。快捷公司沒有漏聽稻盛的自言自語，他們執拗地不肯放棄說：
“請你務必買下來重新改造它。”
賣價從當初的70萬跌到34萬美元，快捷甚至保證兩三年之後就向該廠訂貨。而美國政策又顯出限製進口的動向，於是下決心收購該廠。
稻盛決意要把這家工廠重建為京都製陶國際社(KII)聖地亞哥工廠。
“盡管是在異國他鄉做事業，人的本質都是一樣。如果能好好調整若幹民族性的差異，在京都製陶所推行的經營方式，在這兒也可以行得通，我要用實例來證明。”
他信心十足。首先從被快捷解雇的工人中，選出50名似乎能夠接受京都製陶思考方式的人重新聘用，並挑選原快捷IC部門主管保曼擔任廠長。稻盛期待保曼能夠領悟京都製陶的哲學，為工廠的重建盡力。
但是工廠才剛一開始營運，美國幹部和日本幹部間思維方式的差異就開始顯露，彼此糾紛不斷，甚至發展成感情上的對立。那些美國員工雖然知道應為大家的利益努力，但時間一到，還是匆匆離廠；請他們不要閑聊，認真工作，就被認為是增加他們的工作量。
在保曼的領導下，工廠的赤字從每月10萬美元上升到20萬美元。更糟糕的是，他們把稻盛讓出來的京都製陶股份高價拋售，然後趕快辭職逃之夭夭，稻盛對他們的冷酷無情越來越感到失望和憤怒。
稻盛陷入苦惱的沉思當中，他自認一直很厚待美國人，他們卻這麼輕易地背棄他的信賴，那麼隻有解雇一途了。他下定決心不顧美國人的反感，完全采用日本幹部來建立一個全新的公司，不久情況應該就會有所好轉。
新生事物在誕生前必有一場“陣痛”。盡管長穀川他們五個人被嘲笑是“隻會虧損的聖地亞哥黑幫”，但是一個清一色由日本幹部組成的領導體製還是建立起來了。
“工廠經營由我全權負責任。”
在稻盛這句話的支持下，他們開始徹底執行京都製陶式的經營。幹部們主動進入女工當中與她們交談。
“你們辛苦了。”
第一次聽到這句話時，大家都嚇了一跳。但年輕的日本管理人員願意在生產線上與工人同甘共苦的誠意，令人感動。他們穿著與工人一樣的製服，絲毫沒有架子。一想到他們是與自己同甘共苦的夥伴，工人們自然而然產生認同感和團結一致的心。
當工廠的業績逐漸上揚時，稻盛買了很多比薩餅在餐廳裏和工人們一起吃飯。社長和工人同坐一桌用餐的事，在美國是十分稀奇的。
第二天，工人就帶著自己做的菜招待稻盛。自此，為工人慶祝新婚、弄璋弄瓦之喜等活動便開始流行，並開始舉辦聯歡會。
稻盛積極引進日本式員工製度，例如，每個月選一名優秀工作者進行表彰，每月全勤者有5美元獎金，生日時也可以得到5美元……等等。
最受好評的是，工廠業績上升後，稻盛把每月銷售額的兩成當作獎金發放給員工。在美國，因業績上升而發獎金給一般員工的事，從未有所聽聞。由於上述種種，所有人都領悟到，公司的發展與自身的幸福緊密相連。
1972年後半年美國經濟開始複蘇，聖地亞哥工廠從漫漫長夜中開始一點點掙脫出來，到第二年3月終於由赤字轉為黑字。
稻盛所謂的“人的本質相同”道出一項事實；盡管對工作的認識和用人方式上有分歧，隻要誠心誠意，心靈就一定能夠相通。
KII聖地亞哥工廠已經為迎接飛躍成長構築了橋頭堡。了解京都製陶經營方式的美國人漸漸增多，更加促進業績上揚。在美國西岸實業界鼎鼎有名的米勒也是其中之一。他留意到KII聖地亞哥工廠的驚人成長，並開始重新認識京都製陶的經營理念和遠大前景。
稻盛於1973年邀請米勒擔任廠長。他認為：“想要更進一步飛躍成長，還是需要美國人。”
至此，稻盛所謂的“心靈經營”真正移植到了美國。
直到“京都製陶在美發行ADR”的消息傳來之前，東京人還一直把京都製陶看作是地方性的“京都企業”，原因在於我們對於京都製陶如何能躋身世界經濟的大舞台不甚了解，它就如同一顆突然閃亮的彗星，令人驚異，令人目眩。
當幾個修理企業家被問到：
“京都製陶生產什麼樣的產品?”
“你知道京都原來是這麼了不起的國際性大企業嗎?”
沒有一個人能完整地加以解釋說明。京都製陶是一家單純的材料企業，除弱電、電子工業的有關人士外，一般人知之甚少。
我們甚至可以說，在當時的日本，即便是相關產業的產業者，如非有過直接接觸，對京都製陶也不甚了解。那時，在日本的半導體業界，LSI的生產才剛剛起步，他們訪問矽穀地區時問及：
“包裝是在哪裏生產的?”
美國人回答說：
“是日本的京陶公司提供的，你們應該比我們還要清楚吧?”
日本方麵的技術人員大多吃驚地直眨眼睛。
還有很多根本不知道的人自言自語說：
“京陶公司?是家什麼樣的公司呢?開頭有個‘京’字，大概總部在京都吧?”
當時美國半導體企業在全世界的市場占有率極高，具有壓倒性優勢。而其中生產LSI所必需的多層包裝，有80%都是由京都製陶負責提供的。在多層包裝生產方麵，京都製陶遙遙領先，確立了其他同業望塵莫及的“巨型企業”地位。但無奈在日本尚未正式開始生產LSI的階段，即便是在企業經營者圈內，京都製陶仍是默默無聞。
京都製陶能如此高速成長，大多要歸功於稻盛的魄力。
京都製陶在創業後不久，趁著“電視機熱”的潮流，生產顯像管的主要零件U型絕緣體，即有個良好的開端。接著，IBM360電腦的暢銷又讓京都製陶打進海外市場。然後是LSI開發成功和市場需要量驚人的擴大，把京都製陶推上了世界多層包裝生產企業的榜首。
京都製陶的確可以說是時運亨通，但其成功的原因不僅於此，隻有全公司在稻盛的經營哲學指引下團結一致、同心同德，才有奇跡般發展的可能。京都製陶的飛速發展即依循著“京都製陶哲學”的經營理念。
“京都製陶哲學”這個名詞源出於吉田源三被第一物產派到鬆風工業時所說一句話：
“你有你的philosophy。”
這句話令稻盛感到新奇，從而深深吸引了他，沉積在他的心底。
京都製陶創業之後，每當遇到技術或經營方麵的難題，稻盛總是把想到的解決方法記在隨身攜帶的小冊子上。把這些隨手記下的備忘錄一遍遍讀過之後，稻盛總能歸結、還原到吉田所說的“philosophy”層次。漸漸地，稻盛心中的哲學成熟了，精簡為幾句話，而這幾句話就被命名為“京都製陶哲學”。
稻盛給人的第一印象是沉穩之中藏著精明。雖然隻有42歲，卻給人穩重的感覺。言談稱不上流暢，但他直視著對方，嚴肅認真、一絲不苟的態度十分吸引人。
對問起使京都製陶高速發展的技術開發、經營戰略和努力的方式，他曾說，京都製陶是克服許許多多技術上的難題才有今天這個局麵，其秘決在於，即使按當時技術水準根本無力完成的訂單也要接受，勇於向困難挑戰，終能獲得成功。受客戶委托時，要“用將來的眼光來估量自己的能力”，並把這一點提升為京都製陶的經營法則。
說起來容易，做起來卻是困難重重，要滿足客戶“不合實際”的要求，必須要有真正的勇氣。而一般半導體產品的研究開發，隻有兩三個月的期限，確實令人難以抉擇。如果開發失敗並不是說聲“對不起”就可以打發客戶的，它會對客戶的生產計劃造成巨大影響，讓京都製陶信譽盡失。但也正是因為京都製陶把自己一次次逼上“絕路”，開發工作才有可能獲得成功。
稻盛斷言道：
“老想著不行就絕不會成功。”
因此，隻能成功!
“要把這種明確的願望深入到潛意識當中!”稻盛激勵大家說。