在這之後，坪內又接收了東方飯店。
神戶的東方飯店創立於明治15年，其英格蘭式傳統風格在日本獨樹一幟。但因生意不振及勞工爭議，於1971年陷入嚴重的經營危機。
該飯店若麵臨倒閉，將是神戶一大恥辱。於是當時的神戶市長與商工會議所會長砂野仁通過同業的介紹前來求助於坪內。考慮到砂野昔日的人情，坪內答應接收這家飯店。
他接收飯店後，才發現情況比想象的糟。勞動工會一開始就斷然拒絕坪內的接收，並大肆喧嘩：“我們拒絕來自四國的外人踏入神戶的領土”，“你休想進入飯店”，等等。工會還集合群眾，搖著紅旗，團團圍住飯店。
坪內通告工會解除，但工會拒絕接受；但不管工會是否接受，坪內表明了解除意願，並認為，經營體改變，他當然有權解除過去的協定。不論工會如何解說，他都采取不理會態度。對坪內而言，若不能掌握人事權及支配員工的能力，公司遲早會倒閉。他強調決不妥協，終於贏了。
接下來的問題是人員合理化問題。人員過剩，重建無異等於夢想。於是坪內先要求工會人員自願退職，結果立即出現“反對解雇”的呼聲。坪內不願強迫解雇，於是出了一張“招募退職者”的公告，宣布凡現在退職的人，都可以拿到相當可觀的退休金，於是退職的人相繼出現。
重建東方飯店具有其特殊意義，下苦心當然是必需的。它不同於製造業，傾力於提高勞動工作效率，仍無法預測其成果。對服務業采用少數精銳主義有其限度，又因其名流意識過強，造成員工待客態度欠佳。坪內曾幾度反複教育，希望員工“熱心服務”，但成效不大。
直到1981年，人員的服務意識才朝向坪內的理想途徑發展，業績方始進入傳統。再加上神戶萬博飯店的出現，才真正喚起東方飯店員工的敬業精神。
從“外鄉人滾回去”到服務意識的覺醒，足足花了10年時間，這是坪內眾多重建史上最長的記錄。接受東方飯店並且重建的經過與手段，可謂是“坪內重建術”的一個典型。
好的東西加上人為的妥善經營，財富自然滾滾而來，這也代表了重建的成功。
1971年，坪內又接受經營東邦銀行，涉足銀行業。
東邦相互銀行目前員工資金量為日本第一，其總資金量為4000億日元，員工約500人，故員工資金量達8億日元，又外彙總額為58.04億美元，亦為相互銀行之冠。
東邦在同行中規模並不大，71家相互銀行中，其資金量居第37位，申報所得(1983年)為46.25億日元，居第15位。
知道東邦相互銀行的人，絕不敢相信10多年後的今日，會有這樣的成績。1958年，該行改名為東邦。當時的經營者為三品尚起。1965年起，業績開始惡化，1971年資金量為286億日元，員工資金量為5000萬日元，在全國72家相互銀行中排列倒數第二。
眼看著麵臨倒閉的危機，愛媛縣金融界長老，伊豫銀行會長來光千代太郎要求坪內經營該行。於是坪內與三品，來光，渡部七郎等伊豫銀行巨頭會談之後，他接收了三品所有股份，決定經營該行。這是1971年9月3日。
坪內首先解任舊幹部，隻留下前任社長安倍茂春(現任來島船塢副社長)。待坪內體製在銀行落實之後，坪內還將實務最高負責人之銜授予安倍，但坪內自己始終擁有實際的經營權。
在東邦銀行之前，坪內對銀行經營毫無經驗，他所掌握的銀行知識與經驗，僅限於向銀行貸款、存款的客戶立場，卻沒有貸款給別人的經驗與知識。
但正是這種客戶立場的經驗對坪內的經營有利，這使他完全了解顧客的心理。銀行對待來存款的客戶都極為客氣，但在借錢給別人時，則擺起了架子。坪內認為這種做法其實是錯誤的。銀行應該是靠貸款給客戶，獲取其支付之利息來賺錢，也就是說，向我們借錢的人才是銀行的好客戶。
東邦銀行的重建，就是在這種意識改革中展開。坪內還認為，東邦相互銀行是一家大眾銀行，行員不但不可自負，也不應乘坐比客人大的車，這是禮貌問題。所以在接收該行後，坪內立刻賣掉了幹部專用車。並且號召全體員工：既然從事以大眾為對象的工作，就應有客人至上，服務到家的精神。
員工資金量達8億日元，這絕非一朝一夕就可成就的，足足花了10年功夫。首先，坪內在1972年9月設定目標從5000萬日元增加到1億日元，並且組織業務推進委員會實行之，其委員則來自來島船塢營業與會計部門之精銳35人擔當。
“全社、全分行結為一體”，標語看來很鼓舞士氣，但全體負責最容易變為全不負責，所以坪內將目標集中在一個分行上。他由32家分行(現已有43家分行)中選出條件最惡劣的一家作為示範，開始對顧客展開一點集中攻擊。位於喜多郡內子町的內子分行，既無停車場，行內亦十分髒亂，麵對的人口隻有15000人。這種分行早應關門大吉，全無開發性可言。於是，坪內選擇了這樣的店當作示範店。
他首先將10名行員裁減為5人，並下令在半年內使該行存款增加一倍。5名行員的努力終究有限，多虧了來島船塢的精銳靠著造船關係戶，親朋好友，陌生人家，商號間，結果隻用了4個月時間，存款額已增加一倍。
原本不把內子分行看在眼裏的其它分行，以及成績比較良好的分行都開始緊張起來，內子分行成了導火線，引發其他分行積極吸引資金。
坪內之所以走員工資金這條路，乃是因為他認為不論什麼事隻要你有一項是最好的，就足以產生自信，曾經給過坪內許多教導的小林一三就告訴過坪內“一·三原則”。小林認為，一個行動，皆可產生三種效果。例如示範分行一事，則表示：(1)分行行長得到學習的機會；(2)部下也得到學習的機會；(3)成為幹部們教育員工的教材。
又如奧道後高爾夫球場，除了可做球場，也可當別墅，並設計為飯店之用，其它空地又可種樹，成為造林業。其它經營者隻作一種用途的，如果能作三種用途來使用，其收益就會更高，坪內對這些細節非常重視 。
東邦相互銀行的重建手法，乃是不斷累積無數的“細心”。在坪內處理的任何事物上，皆可看見這個特點。也就是以真摯代替算計，使得東邦相互銀行一躍而成為優良銀行。
1971年，坪內因受四國銀行之托，接收了高知重工，開成造船，永寶造船三家公司，且與四國銀行有密切往來。1975年底，愛媛縣當局向坪內請求：“我們希望把水利權屬商知縣的仁澱川河水引到鬆山市來，而兩縣已有多次官方交涉，但始終沒有解決問題，是否可請坪內先生與四國銀行會長交涉此案?”當時的四國銀行經理正是高知縣的港灣委員長。
水利權的問題解決了，但銀行經理也提出了一個要求，那就是要求坪內接收《新愛媛》這家地方報紙。這時提出的這一要求，使坪內無法斷然拒絕。
愛媛縣的地方報，源自百年前的《愛媛新聞》，當時還有很小的其它一些地方報，但都不能和《愛媛新聞》相提並論。《新愛媛》隻是眾多小報之一，發行量為18000份，讀者分布在愛媛縣南部的宇和島市附近，經營團體為高知新聞社。
決定接收之後，坪內向《愛媛新聞》的高橋社長請教其對《新愛媛》的看法。而高橋則以帶著極大的諷刺口吻告訴坪內：“你盡管去做，根本不必顧慮我!”這仿佛在譏笑坪內一個外行人也想辦報紙。為這種口吻所激怒，坪內決心接下報社，並將報名《新愛媛》改為《日刊新愛媛》。愛媛新聞界對他的決定十分驚訝，並對他進行大事誹謗。
這種行徑不僅惹惱了坪內，也使他的員工忿忿不平，甚至他們還動員全家予以反擊。而對坪內而言，他的本行在造船業，新聞業根本不在他預計的事業範疇中；當然，妥善經營報紙仍然可以獲利，但其利潤又如何能與造船業相比呢?但坪內決定，雖然報業沒有列入他的事業項目中，但隻要是他決定要做的，就一定要做得出色，一定要勝過《愛媛新聞》。對方在競爭的過程中，采取了惡言中傷的手段，不料此舉反燃起了坪內的鬥誌。也許，人隻有在這種狀況下才會發揮其競爭力，如果對方以哭泣的方式求助於你，你必不忍陷他於危急。此後，每當提出《日刊新愛媛》對抗《愛媛新聞》的事，坪內的口氣總是十分激動。但他一再強調“報業經營算不了事業”的觀點，隻是以事業家的觀點來談“競爭”。他始終認為“外無強敵者必亡”!那份誌氣，那顆堅定，自信，忿忿，不服輸的心，真正令人敬佩。
坪內不相信“外行人不能辦好報紙”的說法，他認為，報紙是屬於大家閱讀的刊物，隻要據實詳述就行；它無須名人般的文筆，政治經濟消息可由共同通訊處取得，地方消息可報導一些兒童節，運動會的絮事，官方消息則由記者取得，實在不需什麼特殊文才。而且，任何事業都必須打破現狀才能繼續生存，今日報業界已非昔日可比，尤其是舊報社，其陳腐體製已完全失去了競爭力。於是坪內決定讓他的報社年輕化，以女性居多，因為剛出學校的女性特別認真。同時率先采用電腦排版。年輕的員工們很快學會敲敲打打，感覺十分愉快，再加上50位聰明的年輕人聚在一堂，便時常迸發出驚人的智慧。
此外，“機器是財產，人是食米蟲。凡可機械化的一律采用機械化；又因技術是日新月異的，因此一定要用最新的機械”，這是坪內的又一構思。
就在這些原則下，《日刊新愛媛》報社的50名員工以25萬份報紙為目標，開始努力。這可視之為坪內又一獨到之處，即：他懂得設定一個目標，讓員工們朝著目標前進。
坪內接收《日刊新愛媛》後，除共同通訊社的妨礙外，大王製紙不肯銷售紙張等因素，使他在3年中吃盡苦頭。但1981年1月此報銷售量已達10.5萬份；1982年8月為20.9萬份；1983年則超過了《愛媛新聞》達到21.8萬份。到了1984年，則突破了25萬大關。版麵也從8頁增加到12頁，16頁，現有20頁，並附有彩色印刷。
到目前為止，報社擁有鬆山報業大樓，電腦製版係統，多色印刷高速輪轉機，NEC新聞係統等最尖端設備，計約45億日元。
1978年4月初到6月底，日本經濟界上演了一場受到大眾矚目的戲劇，若要為它定名，可稱之為佐世保重工業救濟劇——80日漂泊。
劇中名角有當時的總理福田糾夫，永野重雄(日商經理)，福永健司(交通部長)，德田博美(財政部銀行局長)，楨田久生(日本鋼管社長)，池浦喜三郎(日本興業銀行經理)，西川正次郎(第一助理銀行會長)，久保勘一(長崎縣知事)，過一三(佐世保市長)，村田章(佐世保重工社長)等人。
以上諸人，都是頗具來曆的名人，但劇中主角，卻是獨立投資了83億日元，造就重建實績的功臣——坪內壽夫。
當時的坪內，以地主，造船業者身份，為部分媒體譽為“四國大將”，略具名聲，但不知其人者，仍大有人在。正因為他參加了此次聯合政界、財界、官方的大戲，從而名聲大噪。
這出戲的背景是佐世保重工業公司麵臨破產，從而帶來了嚴重的社會問題。
佐世保重工業自從舊海軍工廠成立以來，其構造已形式化，且具有勞動工會為主導的不良傳統。無論采購或勞務，皆屬工會專權，會社本身無任何權利，又加上工會委員長每天酗酒，全無經營能力。大股東中部謙吉看到這種情形，很為此焦慮，認為長期這樣下去，佐世保重工必將麵臨崩潰，但如何使之重建，又非他一個82歲老翁所能做到的。因此，早在1975年，他就要求坪內接收這一公司並加以重建。隨後，他集合了重要幹部與坪內見麵，並要求他們接受坪內領導。當此盛情，坪內接受了中部25%的股份，並任會長。但坪內的到來引起了社長與幹部們的不滿，因而聯合勞動工會，商人，市議會，市長等，共同抵製他的就任，由反對派中心人物在常董就任會上，把坪內硬拉下台來。
但是一年以後，交通部平均以三成五的削減比率拆除船台。佐世保重工的工作量自然逐漸減少，最後隻有裁員一途，須付出1600多名人員的遣散費，且將帶來嚴重的社會問題。
於是，由永野出麵，輔之以前述知名人士，一起來遊說坪內：“隻有你才能使佐世保重工重新站立起來，今天佐世保的問題，已不隻是一個企業的問題，而且將為政府帶來極大的困擾。我們的要求正代表著國家對你的托付。”說服、懇請、泣訴、威脅、利誘、約束、逢迎等各種手段，無不紛紛出籠。
這出戲一共演了80天，坪內才首肯。為何如此難以抉擇呢?其實並非如一般人所認為的，是坪內對當初被抵製的報複，或有意拖延，而是他必須確定，一旦他承諾後，他能取得的主導權究竟有多少，曆史會不會再次重演。
在佐世保重工的大股東中，多的是一流大企業家，他們並非出不起1600人的遣散費——83億日元。但他們仿佛準備隨時臨陣脫逃，又不甘心與佐世保重工一刀兩斷，這意味著他們仍自私地想保留自己某部分的權利。坪內之所以遲遲不決，正是想確定一下他們究竟態度如何。
此外，坪內還要弄清楚政府方麵的“支援”，金融方麵的“協助”，其程度究竟有多大。再加上也不能漠視坪內夫人及來島船塢幹部們的反對，這方麵更要仔細慎重對待。
但是不論這出戲多麼複雜，坪內終究是個贏家。80天的斡旋，他完全掌握了經營權，其他三位大股東也將股份委托給坪內，並表示，倘若坪內真能重建成功，他們還願意把股份全賣給他。這仿佛暗示著，隻要成功，坪內就可得到“成功報酬”。
另一方麵，坪內承諾貸款支付83億日元的遣散費，相對地做了危險擔保。換言之，他以83億日元購來了經營權。時下，大企業家是不作這種危險的“個人擔保”的，所以，無怪乎坪內常給人以“怪異經營者”的強烈印象。
“個人擔保”並非坪內的構想，而是在他取得股東委任及“成功報酬”的承諾後，在興業銀行池浦經理的建議下決定采取的方式。這代表著兩種意義：一是在實踐坪內哲學中“事業是必須花錢來構築的”事實；一是以具體形態證明他“獲得了銀行的信賴”。
一般人必定會覺得付出83億日元的個人擔保所謂的風險太大，但事實上對坪內而言則是一種必勝的投資。他以這次的個人擔保來肯定，銀行為其信任的程度，也從而加深了他與銀行間的關係。但萬一佐世保重工重建真的失敗，坪內也隻好擔任起“賠償”的責任。能有這種膽識的，恐怕也隻有坪內一人。因此，這一次的重建，豈能僅僅依靠一般情況下所謂的重建計劃書，財務改善方案等重建術來使其成功。
1978年6月29日，坪內正式就任為佐世保重工社長。但他一直到7月17日才以社長的身份來到東京總社。因為他認為，身為重建社長，必須先把遣散費支付完畢後，才具有真正社長的資格。雖然他遲了18天才到總社，但其重建的步伐卻在就任之前就已展開。首先進行的仍是管理階層的研習。
6天的嚴厲研習，照常例成為各報紙，刊物報道的對象。多數報刊給予奧道後研習好評，唯勞憂會園竹七郎會長對此持批判態度，他認為：“研修內容與目的皆不明確，且佐世保區內也有研習會場，為何一定要到四國?”
在坪內體製展開後，園竹會上再次聲稱佐世保重工的狀況宛若“離開地獄，又陷入地獄”。在大眾媒體的偏見與工會不合作的形勢下，坪內對此作了辯駁：
“這次來奧道後研習的員工家人卻十分擔心，因為外麵傳言員工受訓時十分嚴酷，甚至可能被革職。我想我多作解釋也無用，所以在結訓時，每人發給2萬日元，好帶回家去讓家人放心。當然，這些錢是我私人支付的，因為如果我動了公司的錢，一定會有人要求加薪的。”
“至於把研習會場放在四國是有必要的，我要員工們看看來島船塢努力的狀況，以及波止浜造船所倒閉後(注：現已重建)，今治地區的悲慘狀況。佐世保的人隻活在佐世保的世界中，他們仍然有假可休。隻有實際比照過興與敗的狀況，他們才會明白，暫時的辛苦與公司的倒閉二者應選擇哪一項。”