——顧客所處的行業、單位及住所。通過這種分析，可以了解顧客的具體組成，並對顧客群進行細分，以利於促銷、廣告等活動有針對性地開展。
——根據不同的商品類別細分顧客。通過將顧客劃分為家電顧客組、食品顧客組、服裝顧客組等，以了解他們對不同商品的需求狀態，決定各種不同商品的規模結構等。
——顧客在一定期限內購買額之間的比較。通過這種比較，可以知道顧客購買態度的變化，如果購買量下降，要引起企業的重視。
進行顧客管理能知道：誰是麥德龍的顧客？顧客的構成是怎樣的？顧客想要什麼？能要什麼？把客戶分得更細，離客戶更近，更多地知道客戶的情況。這樣就能通過關注顧客方麵的變化來掌握市場動態，從而進入主動的商品管理階段。
麥德龍公司通過建立顧客數據庫，進而實施數據庫營銷，這不僅大大的縮短了商業企業與顧客之間的距離，有利於與顧客建立長期關係，培養和識別顧客忠誠，也為開發關係營銷和“一對一”營銷創造了條件。以數據庫為基礎的顧客管理，為關係營銷奠定了基礎。關係營銷強調與顧客之間建立長期的友好關係以獲取長期利益。麥德龍的實踐證明，進行顧客管理，培養顧客忠誠度，建立長期穩定的關係，對商業企業是十分重要的。“一對一”營銷是基於信息技術的發展提出的新的營銷理念，就是將市場細分到消費者個體，根據其消費習慣和需求特點提供個性服務。麥德龍公司通過數據庫營銷，更詳細地了解了顧客，也就能夠為顧客提供個性化的服務。
營運監控係統
監控部是麥德龍最重要的部門之一，主要負責對經營運作進行監控。對商場運作進行的監控，也就是對商場的訂貨、毛利、庫存、銷售、周轉率這些很重要的數據進行比較和分析，製作成各種不同的報表。一旦發現實際運作中與預算相差太遠時，及時向有關管理部門反饋、采取措施。
——分商場的每日營業額報告。這是各商場執行委員會成員和經理要看的報告，它可以幫助商場經理了解影響銷售的具體因素。該報告的項目很多也很細，包括平均金額、賬單數、各小類商品的每日銷售額、累計銷售額以及廣告銷售比例等。
——營業額報告。這張報表分成非食品和食品兩大類，把每天的營業額與預算作比較，同時把本月累計到這一天、本年度累計到這一天的數據與預算和去年同期作比較。
——每月庫存報告。按不同階層管理者的需要，可有10多種不同的報告。
——每月毛利分析報告。列明從非食品到食品，從各商品組直至各商場的毛利數據，並在商場間作比較，通過這種比較，可以優化各商場的商品結構。
——每月食品及非食品的綜合數據分析報告。該報告以商品組為單位，對每個商場進行統計、比較，綜合毛利、銷售、利潤、廣告效應等信息。
——每月人事費用分析報告。麥德龍作為一個勞動密集型企業，人事費用占最大的比例，因此每月要對每個商場的人事費用作很詳細的監控。
——每月顧客信息報告。根據分析需要有多種不同的報告。例如通過顧客來多少次，了解那些僅僅是注冊顧客的比例，作針對性地訪問；通過賬單數、平均金額來分析客戶的構成；對當月開發的顧客作統計，以了解開發的成果。
——麥德龍國際監控圖表。該報告主要的項目有銷售、利潤、投資額、現金流量、食品銷售、回報率、非食品銷售等，以便於不同的國家間進行比較。
——每月管理信息報告。這是一個綜合的報告，麥德龍公司所有需要監控的數據都在這張表格中得到了體現。它集中了年初預算的所有指標，包括毛利、銷售、毛利率、人事費用、廣告銷售比例、庫存量、庫存周轉率等方麵的預算數據，實際完成，完成預算的比例，與去年同期比較，這是最高管理階層使用的一張表格。
上述各種報表，集中體現了麥德龍公司的一種事中控製而不是事後監督的管理思想。在第一時間裏，各級管理人員都可以得到他們按照管理權限應該得到的信息，企業管理的效率也大為提高。除了固定報表外，管理人員還可以通過數據提供部門、而直接進入主計算機調用他們想得到的管理信息。
融合高科技的物流服務
為了弄清楚隨客戶需而改變的零售科技到底能為客戶服務帶來什麼變化，麥德龍新開了一種名為“SmartHelves”的未來商店，高科技購物從實驗室走入了現實世界。在這種未來商店裏，零售商可以使用電子商務來增加銷售、降低成本和提高效率，並同時提高客戶的忠誠度。
開放這家標誌性商店的麥德龍超市所實施的未來商店計劃的基礎，是基於射頻識別（RFID）技術的集成服務和IBM的先進中間件。RFID在零售行業是一種非常新的技術，這次也是零售業第一次把采用這種技術的完整網絡集成到整個零售商店中。
商店中的所有貨物都貼有智能標簽，標簽中的微芯片保存有產品的相關信息。通過RFID解決方案的實施，麥德龍的庫存跟蹤和管理模式正在轉變，集團的工作效率也被提高到新的水平。
從貨物離開倉庫的那一刻起，RFID就已經開始發揮作用。當整車貨物離開分銷中心時，係統對拖車上的貨物進行掃描，這樣，商店經理就可以跟蹤來自於商店倉庫信息係統的每一條發運信息，就知道哪些貨物已經發出，它們什麼時候到達。當拖車到達商店時，再經過一次掃描，看一看是否丟失了什麼，這樣，就不再需要檢查每一個拖車和實際統計貨物數量。
RFID閱讀器可以跟蹤商品的銷售速度和商品銷售的好壞。它還具有安全防盜功能，隻要標簽中的防竊功能處於激活狀態，那麼商店出口處的傳感器就能發出告警信息，而在收款台，防竊程序會自動取消。一旦商品擺在貨架上，當貨架商品量出現短缺時，嵌入的RFID閱讀器向商店後端辦公係統發送一條消息，隨後貨物就會按需補充，這樣就避免了由於商品短缺造成的銷售損失，使購物變得更舒適，這將成為“個人購物顧問”的功能之一。這也意味著在今後，當“特別未來商店”的顧客出示其會員卡後，將得到一台由尼克斯多夫公司生產的能夠放在購物車上的小型板式電腦。這台個人電腦在確認了顧客的身份後，就成了該顧客的個人購物向導。商店的顧客可以直接了解他們所想要的商品，並立刻得到帶有標簽的商品的有關信息。這樣，選擇一張DVD或CD就非常簡單，因為顧客可以在商店內的任何一個電子便利站內掃描產品，並選擇播放影碟或音樂片斷。
值得一提的是，會員卡記錄了該顧客最近幾次的購物情況。在此基礎上，電腦將幫助顧客在超市裏定位，並向他展示他喜歡的商品在什麼地方。當然，電腦屏幕上還會出現個性化服務。在對商品進行掃描後，屏幕上還會顯示出商品的相關信息，這些相關信息的數據庫由甲骨文軟件公司提供。
過去，在收款台等候時間長是一個頭痛的問題，在新的商店中，購物車中的RFID標簽會告訴商店管理層有多少購物車出入商店，若商店內使用的購物車數量增加，那麼就開放更多的款台來滿足處理大量顧客的要求。
麥德龍集團管理委員會成員ZygmuntMierdorf說：“新的技術引發了新的商業模式，IBM正在幫助我們對變化的市場環境做出快速反應，並繼續以新的能力引領零售業。依靠麥德龍集團未來商店計劃，我們希望鼓勵領先技術的進一步發展，以逐漸形成未來的零售模式，而IBM是這個創新項目的戰略合作夥伴”。集成的RFID係統使麥德龍集團能夠利用有效的庫存管理來簡化供應鏈。店員可以使用個人數字助理（PDA）方便的訪問超市庫存信息，這樣，商店經理和銷售助理就可以為最挑剔地顧客提供最佳地購物體驗。
三、麥德龍在中國
20世紀90年代以來，許多國際大型零售連鎖企業相繼進入中國拓展業務。1995年，麥德龍集團獨資的荷蘭公司與上海錦江集團合資成立上海錦江麥德龍集團，並於1996年在上海開設了第一家大型倉儲式會員製連鎖店，將倉儲式超市這種影響世界商業發展的新型業態帶入中國。它不僅給中國的流通業帶來新衝擊，而且也為中國商業的發展引入了新思路、新理念和新戰略。它的配銷體係是一種特殊的批發形式，麵向的是中小批發商、餐館、零售商、個體消費者等。顧客不必拘泥於傳統的批發習慣，可根據自己的需求選擇貨物數量的多少，所購商品不必達到規定的批量。
麥德龍的第一家商場位於上海普陀區，總投資5500萬美元，占地麵積4萬多平方米，營業麵積1萬平方米，提供1萬餘類非食品和5000餘類食品，商場開張兩個月的銷售額就超過1億元人民幣，這一業績使麥德龍公司相信它已在中國走出了成功的第一步。
麥德龍的強大優勢表現在三個方麵：一是流通規模大，在全世界有3000多個連鎖店，年銷售額高達350億美元，相當於中國前50名大型商場1997年銷售額總和的5倍，進入麥德龍就等於進入了全球銷售網絡；二是麥德龍采取統一采購體製，訂貨批量大，進貨成本低，實現了低價位經營。把從廠家獲得的折扣率讓利於顧客，其低價位在市場上具有很強的價格競爭力，吸引了廣泛的客流；三是采用高科技手段，擁有顧客管理、財務管理、商品物流管理、采購管理的計算機係統，隨時可以實現科學決策，全麵反映各種商品的銷售狀態。
麥德龍既是配送批發中心，又是服務中心。傳統的批發是“見麵不見貨”，經常采取的是麵議的方式，於是經常會產生這樣的疑問：供應方能否保證協議中的談判價格？能否按照協議組織貨源？以及交易中經常出現的“有市無價”和“有價無市”的現象，這些都是傳統批發業存在的弊端。而麥德龍公司提供的批發服務則不存在麵議的情況，供應方直接供貨，商家直接麵對貨物和收銀機，因此可以有效地消除上述種種弊端。
截至2001年，上海錦江麥德龍集團先後在上海開設了普陀商場、閔行商場，以及錫山商場、寧波商場，上述商場均實行會員製，服務於酒店、中小零售商、餐館、工礦企業集團購買等。麥德龍集團在中國已開設了15家連鎖超市，其中僅上海地區就開設了4家，各賣場擁有的會員數均超過11萬，銷售額達49.4億元，營業額排名位於“全國連鎖業百強”第九位。
目前麥德龍在全球大趨勢的影響下已在亞太地區尋求擴張和發展，而其對中國市場的核心戰略是“人戰製勝”。即是否擁有高素質的綜合型人才將決定零售企業戰略的成敗，為此，麥德龍很早就建有內部大學，讓中國員工赴德培訓，在中國建培訓中心，設立中國青年學子赴德學習獎學金等。麥德龍公司已經建立了它自己的適合中國市場、促進中國經濟發展的商業推廣政策。麥德龍公司計劃3年內在長江三角洲增開10家營業麵積達1萬平方米的分店。
通過對麥德龍公司管理的分析，我們可以總結出零售企業在市場競爭中應該注意的事項：
第一，明確目標顧客群體，對顧客的服務至上，保持誠信的企業風格。但是，國內不少商家並沒有明確的消費群體，沒有弄清楚自己的顧客是誰，在產品結構、檔次上出現了驚人的雷同，隻落得大家在同一平台上廝殺，影響了整個商業的繁榮。麥德龍的目標顧客群體的定位和選擇，可以看出其銷售的對象就鎖定在會員範圍內。這樣的定位不僅能夠本著其專業的態度為目標顧客群體服務，同時又為自己的顧客服務提供了良好的空間。
第二，合理的管理模式。對一個企業來說，學習和借鑒世界先進的管理模式，不僅是利益和權力的調整，更是一場深刻的管理革命。改革存在著風險，不僅需要一批職業經理的大膽探索和不懈努力，也需要強有力的支持係統。麥德龍公司實行集中管理的模式，它的采購、財務、投資、電腦係統都是由總部集中管理的，相應地它在總部設立了食品采購部、非食品采購部、項目發展部、財務部、電腦部等等。
第三，縱深的管理定位。麥德龍的經營管理的觸角無處不在，整個企業的活動都是按照一定的規則有序運行的，麥德龍的管理拋棄了那種線性的、狹義的、因果的管理，建立了一種立體式、整體的管理。
第四，管理標準化。發展連鎖商業，管理標準化是一個必須堅持的重要原則。管理標準化能夠達到管理有效和簡便、便於操作、降低管理成本的目的。在操作方式、技術或服務上，麥德龍公司都有一套固定的模式，管理體製、職能劃分、機構設置、采購策略、經營理念、商場陳列、人才理念，以及視覺識別係統都是統一的，並且已經達到完全的手冊化。每開一個店，均可以通過公司手冊及公司培訓後達到與本店同樣標準的複製結果。
對企業的生存和發展來說，無論是新企業還是老企業，企業最高管理層在工作思路上如果能更多地從管理上去考慮問題。全球零售業的發展已經有了新的新趨勢：零售業經營理念已悄然發生變化，致力於零售商、生產商、消費者的“多贏”；零售業已基本實現了電子網絡化、營銷技術專業化，其競爭已變得越來越激烈；零售業將出現國際化競爭態勢，超市連鎖集團將誕生，各種業態連鎖經營方式呈現多樣化；隨著全球采購步伐的加快，生產商的加工生產水平進一步提高，在全球的投資步伐明顯加快。可以預料，隨著中國商業領域的開放程度的加大，本土商業企業與外資商業企業的競爭將會更加激烈。因此，對於本土商家來說，中國國有企業在管理問題上需要有一個脫胎換骨式的重新認識，需要圍繞市場和效益重新為自己企業的管理定位，樹立管理就是一切、管理涵蓋一切的理念。要鎖定穩定的消費群體，要從服務方式、經營品種、商品價位等方麵明確“我為誰服務”、“如何服務好”，就必須看準顧客的需求，在研究顧客的需求中尋覓屬於自己的商機。
漢高的多贏管理模式
德國漢高（Henkel）集團是一家全球化的應用化學領域中著名的專業性跨國集團，是世界十大化妝品公司之一。漢高集團經營逾萬種與人們的生活息息相關的應用化學產品，其經營範圍和主要產品包括化學品、金屬化學品、建築化學品和粘合劑、化妝與美容品、洗滌劑與鉀鹽清潔劑、工業衛生用品等六大類。漢高集團走收購兼並之路，得到迅速發展壯大，在世界60多個國家設有340多家公司和分廠，員工總數約5.6萬多名。2002年，漢高集團營業總收入116.95億美元，在《財富》全球500強中排序第436位。
一、發展曆史
漢高集團是以其創始人德國商人弗裏茨·漢高的姓氏命名的。1876年9月26日，弗裏茨·漢高（1840-1930）在德國創立了一家日用化學工廠，生產清潔劑和洗滌劑產品，這家工廠就是漢高集團的前身。1907年弗裏茨·漢高以硼酸鹽和硫酸鹽為主要原料在世界上首次發明了洗衣粉“寶瑩”，大大減輕了家庭主婦的勞動強度。“寶瑩”洗衣粉不僅使漢高公司獲得了巨大的發展，並獲得了良好的國際信譽。
漢高集團的海外業務始於20世紀初，最早是在鄰近的國家建立銷售中心，1913年建立了第一家海外子公司。漢高集團自1923年起開始生產粘合劑，目前產品種類超過3000種。到1939年，漢高集團除了在杜塞爾多夫的工廠外，已擁有了15家歐洲公司。1948年，漢高集團開始生產和銷售化妝品及個人護膚用品。經過近一個世紀的發展，漢高集團的經營範圍不斷擴大，新產品的研究與開發也取得了長足進展。
進入20世紀80年代以後，漢高集團加快了收購兼並步伐。漢高集團從80年代起就出現在俄羅斯並成為日用粘合劑的市場主導，它擁有該國Moment最大的品牌膠水產品，還在波蘭、匈牙利和捷克共和國確立了良好的形象。在拉美，漢高集團的產品遍及巴西、智利和墨西哥。
1991年，漢高集團收購了德國泰羅鬆（Teroson）有限公司的粘合劑、密封劑和抗腐蝕劑業務，成為世界上該行業的最大製造商。1995年漢高集團收購華姿公司以後，成為世界十大化妝品公司之一。到1996年，漢高集團已在全球60個國家擁有245家公司，海外銷售收入占集團總收入的60%。漢高集團的主要市場是歐洲、南北美洲及亞太地區。1997年，漢高集團100%收購美國生產商Loctite，再次掀起了合並與收購的熱潮。1999年，漢高集團在日本取得粘合劑和密封劑生產商膠粘劑公司的控股權。2000年年初，收購英國Multicore公司，提高了漢高集團在電子粘合劑方麵的地位。以4億美元接手美國Dexter公司，使漢高集團進入航天領域，這次收購的環氧技術成為集團今後發展的技術基礎。漢高集團已謹慎地進入了電子時代，通過拍賣和其他在線資源購買部分原材料。