分銷覆蓋網點內分銷執行質量和“一級”和“二級”市場的銷售業績，是衡量銷售員工作業績的主要標準。在銷售員工在市場實地操作的同時，聯合利華也在通過不斷改進分銷商的利潤率，不斷提高對主要網點的有效分銷，借助顯著的陳列廣告，不斷改善在商店內有效的促銷執行，以便能提高分銷質量和業務量，提高覆蓋率。
聯合利華會將整個市場劃分成不同的區域，由各區域總經理負責管理其負責區域內銷售運作。區域管理隊伍的責任是，通過對分銷隊伍的管理，培養一支勝利的隊伍，提供一流的客戶服務，執行全國和區域活動計劃，達成業務增長和利潤貢獻度，及時控製業務及財務風險，以爭創世界一流的銷售隊伍。
聯合利華在每一個大的區域，會派有一名地區銷售經理，主要是負責地區事務的管理。地區銷售經理是一個地區的銷售隊伍的領導者。地區銷售經理會在各區域內指定的地區負責管理銷售、分銷、客戶以及促銷活動的執行情況。
地區銷售經理的職能：控製地區銷售日常開支及費用；根據管理計劃，分配其銷售隊伍的銷售目標；收集市場情報及銷售渠道發展趨勢；視察市場工作質量並采取措施使其達到聯合利華標準；合理控製該地區分銷商的數量，提高分銷質量和分銷商業績，提高員工個人業績，鼓舞銷售士氣；有規律地組織周期會議以確保聯合利華和市場信息得到有效的雙向溝通；遵守聯合利華的行為準則，嚴格控製銷售紀律；計劃和控製地區人員、銷售隊伍結構、促銷活動等市場執行資源，控製業務及財務風險；管理直供客戶的銷售和客戶發展計劃的實施，通過多方麵接觸不同層次的客戶來加強客戶管理質量。
各地區的地區銷售副經理和銷售主任人數，由該地區的銷售經理根據地理特征、通路結構以及管理幅度來決定。負責直供客戶和負責分銷商的銷售主任其工作職能有所不同。聯合利華銷售主任的職責：第一，在指定的區域內為分銷商業務員設計製定覆蓋、分銷計劃和固定路線拜訪計劃，並和分銷商業務員一起，根據拜訪路線計劃，共同進行市場運作和產品銷售；第二，管理分銷商的投資回報率及營運資金，並做季度回顧報告。通過對重複分銷成本、價格及毛利潤、市場放貸、庫存水平、應付聯合利華的貨款等情況的定期回顧管理，來最大限度提高分銷商的庫存周轉及現金周轉率；第三，執行有效的永久行程計劃：通知促銷和活動、設定銷售員的銷售目標、回顧不同銷售通路的銷售情況、收集市場情報、維護及管理二級庫存控製表、預定周期定單、核實核銷費用申請、核實破損過期不可銷售的產品；第四，依據聯合利華計劃，與不同層次客戶有效地溝通，確保主要網點的客戶滿意度，確保促銷活動在各網點中快速有效執行；第五，培訓分銷商業務員的銷售技能以提高其業績：有效的拜訪率、二級銷售額、產品係列售賣/拜訪路線、產品陳列質量；聘用新分銷商。
要成為一個出色的銷售主任，在個人發展計劃中必須培養自己的各種技能銷售能力。銷售主任應具備計劃、實施及回顧所從事的任務的基本能力，具備基本的計算能力及數據比率的理解能力，能將數據轉換為合理的信息；要懂得談判，有熟練的銷售技巧，能應對客戶的異議及有效地引導客戶的支持；要有清晰的思考、表達能力和預見能力，能知道銷售的潛力；在團隊中充分發揮個人的作用，並能適應團隊變化，是團隊的忠實成員。
4.高效有序的分銷流程管理
建立分銷信息係統
銷售和市場信息的使用是對運作最主要的支持。這類信息能幫助銷售主任在日常業務中迅速做出決策。信息來源於網點產生銷售時，在分銷商辦公室定期準確地維護相關數據。為使分銷商的運作與聯合利華銷售策略一致，聯合利華將依據市場狀況建立信息控製係統，以及電腦管理係統來支持分銷商和客戶的發展。為了更好的收集信息，銷售主任會幫助分銷商來建立定期、準確的信息係統。
係統包括：第一，訂單和價格。為實施低成本分銷和使分銷商的業務最大化，跟蹤總體業務活動的數據是一項十分重要的任務。這些數據包括：分銷商的銷售員的目標和產出率，主要客戶及通路的銷量和促銷結果，分銷商辦公費用，營運資金投資回報率；訂單、發票、庫存及應收貨款。銷售主任必須經常使用分銷商辦公室和聯合利華提供的數據和信息，來實現對客戶及零售價；DSR目標及業績；不同客戶和通路的銷售等方麵的控製和管理。第二，活動及市場支持。這些包括訂單及庫存狀況，固定拜訪路線計劃及銷售行程線路安排，分銷商投資回報率；聯合利華應收貨款的回收。第三，分銷商辦公室基本文檔。基本文檔包括DSR和其它職員個人資料、專營區地圖、固定拜訪計劃、聯合利華產品價格單、訂單及增補訂單、促銷文件、貨品簽收單、應收貨款、市場動向信息、日銷售報表、分銷商庫存登記簿、與聯合利華通訊往來文件、分銷商周庫存控製表、簽約AB店銷售信息、分銷商二級庫存控製表、二級銷量彙總、訂單、費用申請表、促銷費用支持申請表等。所有文檔應裝訂有序的安全的存放於分銷商辦公室內，定期更新以方便聯合利華訪客的檢查。分銷商經理與職員維護該文檔並由銷售主任監督其品質。
為了使區域銷售經理利用信息以實現控製和管理，銷售主任必須定期為區域辦公室提供以下基本信息：分銷商二級庫存控製表、二級銷售及庫存彙總表、主要產品價格跟蹤、市場競爭對手活動彙總、分銷商主要客戶銷售彙總、聯合利華促銷活動計劃、銷售主任銷量及目標彙總、DSR固定拜訪計劃、DSR銷售目標及業績彙總、聯合利華產品價格單、分銷商營運資金投資回報率、永久行程計劃、專營區分銷數據。
除銷售主任提供的信息外，區域辦公室還會準備相關的信息以供銷售主任參考：分銷商費用、支持和銷售情況，實際銷量、目標和訂單狀況，銷售主任銷售成本和銷售業績，二級銷售及庫存狀況，未來的促銷活動計劃，分銷及覆蓋率發展趨勢，主要商店名單，市場份額及權重分銷趨勢，促銷評估分析。
在獲取信息時，管理層所依據的一個基本原則是在市場狀況許可的情形下使用最簡單的方法。當業務增長時，銷售隊伍和區域辦公室對信息的需求也隨之增加。這些報表和分析將有助於業務決策，地區銷售隊伍的主要目的是投入更多的時間用於永久行程計劃及市場客戶拜訪，以此實現業務的增長。
分銷商的運作管理
首先，訂單管理。分銷商定購聯合利華產品而使用的正式定購單，每周期都由手工填寫，要求一式3份，1份存檔於分銷商辦公室，1份存於銷售主任手中，1份外加二級庫存控製表在周期會議時交於區域辦公室進行處理。銷售主任每四周會拜訪分銷商的專營區，並與分銷商回顧銷售並製定計劃，在評估完產品銷售、市場狀況及計劃製定後，銷售主任將與分銷商共同製定訂單。因此訂單與二級庫存控製表是一起製定的。
訂單的有效期為一個周期。收到新的二級庫存控製表和訂單後，先前的周期訂單將自動取消。根據競爭對手及市場購買活動情況，銷售主任或分銷商可以修改訂單。要修改的定單必須由銷售主任和分銷商簽字蓋章，然後交給區域辦公室，區域辦公室在區域總經理核準後處理修改訂單。
當市場競爭加劇，為保持高水準的客戶服務，聯合利華需要做出迅速反饋及調整銷量時，分銷商可采用周訂單。分銷商可每周將簽字確認的“訂單”交至區域辦公室。銷售主任應明確後勤送貨時間表以使分銷商交遞訂單日期與後勤發運日期相一致。
其次，固定拜訪計劃和永久行程計劃。固定拜訪計劃是一個分銷商分銷計劃的最基本單位，是為DSR事先製定的固定網點拜訪計劃。一條固定拜訪路線由同一地方的一係列網點組成，可包括一條或以上的街道，8至10家AB店，25至30家批發網點及40家CD小網點。一個DSR一周應覆蓋6條固定拜訪路線。根據拜訪路線的銷售產出，CD網點應每周拜訪一次。而AB、批發網點則要一周拜訪兩次或以上。固定拜訪計劃中網點的拜訪時間是固定的。
銷售主任會繪製城鎮裏的網點圖，以更好的確定固定拜訪計劃。通常，按每1000人擁有2家網點的比率來預測一個城市的固定拜訪路線數。當然更精確和可靠的方法是通過市場實地拜訪來規劃網點圖。接著，就要遵循低成本分銷的基本原則，利用網點位置和類型圖來安排成本最優化的拜訪路線。沒有必要一定要DSR分別拜訪CD、AB或批發網點。因此DSR的日拜訪時間應全麵達到其工作時數，他也可以將CD網點和批發網點放在同一天的拜訪路線中。
再次，分銷商業務員（DSR）日銷售報表。日銷售報表是一項管理信息，以每日銷售路線設計，由DSR手工填寫，彙報給銷售主任每日銷售路線的銷售結果。它提供的銷售信息能幫助評估每條固定線路的銷售狀況和銷售員的業績。
在分銷商需要頻繁送貨或有重點客戶時，他們的訂單就不能隨定期固定的銷售拜訪路線來製定，而應采用更適用於此類客戶的拜訪卡係統。通過日銷售報表，銷售主任可以更方便的設置每條線路的銷售目標，評估DSR銷售業績和日銷售線路的營運結果，合理調整固定拜訪計劃及分銷計劃。
報表的使用與DSR固定拜訪線路密切相關。在不同類型的網點，會有不同。DSR固定拜訪計劃中A-B類型網點是一周拜訪兩次，這樣的運作適合維護每個客戶的拜訪卡係統。銷售主任會替DSR決定合適的銷售路線及如何利用日銷售報表獲取銷售信息以便控製和管理之用。
分銷商利潤管理
利潤體現了分銷商經營的健康狀況，所以對於分銷商而言，利潤是很重要的。從聯合利華的角度來講，聯合利華在努力確保分銷商獲得合理的投資回報率。因此，聯合利華會對分銷商進行投資回報率的分析，在其投資回報率低於期望值時采取行動。
為了有效的改進投資回報率，聯合利華要求分銷商庫存應維持在2周以內，市場放貸平均保持在10天，總投資保持在10天，發揮DSR最大效能，使他們能執行固定拜訪計劃並銷售全係列產品至網點。同時，聯合利華自己也嚴格執行聯合利華的銷售價格，做到不削價，並確保分銷商15天內返款以獲得提前付款折扣。在日常業務中，聯合利華要求銷售主任、區域銷售經理在拜訪分銷商時，應檢查分銷商工作的主要運作狀況，並製定必要的改進計劃幫助分銷商優化運作。
為此，聯合利華的銷售主任在檢查工作時，會特別注意以下的方麵：第一，是否有2周銷售額的庫存，市場放貸金額維持在10天銷售額左右，是否有足夠的麵積、正確的堆高、整潔、幹淨和通風。送貨車輛的數量、車型、裝載量是否與分銷計劃相一致，分銷商是否按計劃發運產品?第二，是否所有數據及時更新並有序維護，數據是否準確。產品是否全係列銷售，是否有破損品等待處理，是否定期處理此類產品?第三，分銷商是否執行固定拜訪計劃，是否需要修改計劃，是否需要增加固定拜訪計劃來提高覆蓋率。銷售員是否合格且受過全麵培訓，是否完成銷售目標，是否維持店內陳列並達標?第四，分銷商費用申請是否及時申請，是否收到貸項清單，是否及時收到促銷通知，是否按時完全執行促銷?第五，分銷商是否願意成為聯合利華專營分銷商，是否經營競爭對手的產品。分銷商專營區內的市場價格是否穩定，是否按聯合利華建議價售賣產品?第六，哪個品牌增長，萎縮，產品包裝或客戶是否存在任何問題，投資回報率是否令人滿意?
三、分銷商角色的成功轉變
20世紀90時代後期以來，供應鏈管理理論開始受到社會的普遍關注。供應鏈是圍繞企業經營的核心，通過對信息流、物流、資金流的控製，將產品生產和產品流通中涉及的原材料供應商、生產商、分銷商、零售商以及最終消費者連成一體的功能式結構模式。在這一網絡中，不同經營實體互相協作，減少了風險，提高了供應鏈的效率。在這一思路的指引下，分銷機構的功能定位、角色扮演也發生了巨變。生產商和分銷機構結成戰略協作夥伴關係，共同為目標顧客服務。此時，分銷機構利潤的主要來源不再是產品，而是為產品提供的服務，產品變成了分銷機構為生產商和下遊客戶提供服務的平台和載體。
分銷或渠道管理係統是麵向一種多地點分布式的企業銷售網絡，它是支持供需鏈管理的計劃和控製係統。因為分銷商比企業更接近客戶，因此它可以對客戶的需求做出更快的響應。目前，國內越來越多的企業準備建立或已經建立了自己的分銷網絡。分銷係統可以通過對各中心庫的庫存物流、資金流的監控，提高資金周轉速度，降低中間庫存，以提高企業的經濟效益。
在聯合利華的分銷管理係統中，分銷商扮演著三種重要的角色：首先，分銷商是向其零售和批發客戶提供聯合利華產品的首要供應商，由於提供有價值的產品和服務（產品儲運、信用等），分銷商從其客戶賺取合理的利潤。未來的分銷商將具備完善的基礎設施、充足的資金、標準化的運作、高效的管理，能夠向客戶提供更新鮮、更穩定、更及時的產品供應
其次，分銷商是向中小客戶提供管理服務的潛在供應商，通過向中小客戶提供電子商務、店鋪宣傳、品類管理、促銷管理等服務，收取相應管理服務費。同具備先進管理理念的生產商合作，分銷機構的角色將由以前以獲取產品銷售利潤為導向的傳統商人角色向以提供市場分銷覆蓋、實施補貨保證物流供應以及幫助生產商進行在零售終端的店內管理和資源爭奪、以服務傭金為導向的現代專業服務提供商轉變。
第三，分銷商同時也是現代化的分銷儲運中心，是向生產商提供覆蓋服務的潛在供應商。分銷商為生產商提供覆蓋服務，根據覆蓋水平，相應地獲取生產商提供的覆蓋服務費。分銷商負責招聘、培訓、管理覆蓋隊伍。分銷機構提供的增值服務全麵地代表了生產商和分銷機構的合作方式、利潤分配方式、以及分銷機構本身內部管理方式。與此同時，銷售分公司成為生產商增值服務鏈中的一個最緊密環節，成為生產商控製其他市場覆蓋合作夥伴的樞紐。
聯合利華通過實施有效的渠道管理，加強了對銷售渠道的有效控製和對物流環節的管理。在傳統渠道管理方法下，生產商擁有的是一個鬆散的客戶網絡，他們不得不幫助分銷機構進一步銷售產品至零售終端以及最終顧客。而在服務提供商的模式下，分銷機構協助生產商對下遊進行配送和促銷活動的傳達。雙方信息共享，共同參與對方的生意、發展計劃的製訂。生產商和分銷機構的合作變得更加緊密，生產企業也真正意義上把握住了企業的命脈——銷售渠道。
雀巢的危機公關管理模式
很多人一聽到雀巢，可能就自然而然的看著自己的茶杯或者是想著來一杯香濃的雀巢咖啡！的確，生活在21世紀，如果說沒有聽說過雀巢還真的讓人覺得有點匪夷所思！因為很多人在一出生就與之結下了不解之緣，從嬰幼兒時的奶粉到現在的很多飲品，隨時可發現雀巢的身影在周圍出現。而這一切都是發展了136年已成為全球最大的食品公司——雀巢公司，在世界各地致力於提供小到大日常生活營養所需的各式優質食品給我們帶來的更好的生活享受。2003年，雀巢營業收入572.79億美元，在《財富》全球500強中排名第38位。但雀巢的發展並不是一帆風順的，幾次的危機都讓雀巢在商場中有如履薄冰的感覺，但其良好的“防患於未然”的危機管理總是讓雀巢公司安然的度過難關！
一、發展之路
雀巢的創始人內斯爾在1867年創立了育兒奶粉公司，以他的名字Nestle為其產品的品牌名稱，並以鳥巢圖案為商標圖形，這就是當時雀巢的雛形。其實，內斯爾創立這個公司得益於一個偶然的機會，1865年，一位朋友告訴內斯特爾，由於嬰兒喝了他研製的奶粉，都健康地成長起來，改變了嬰兒不喝牛奶的習慣，為母親們排了憂解了難。聽到這一消息後，內斯特爾萌發了創立公司的想法，公司開業後，“雀巢”育兒奶粉的銷路一直很好。1905年，雀巢育兒奶粉公司與美國人辦的另一食品公司合並，取名雀巢英瑞煉乳公司。1936年改為雀巢——英瑞持股有限責任公司。1947年為瑞士公司所購進，取名雀巢食品公司，1977年改為現在的名稱，總部設在瑞士的韋維。
20世紀初，雀巢公司開始實行多樣化生產，並在世界各地收購並建立企業，1929年它收購了瑞士的彼得·凱勒·柯勒巧克力公司，但當時的多種經營規模還不大，公司規模的迅速擴大主要是依靠速溶飲料，特別是1938年研製成功的速溶咖啡。由於瑞士本國的市場容量很有限，所以雀巢公司一開始就利用自己在技術上的優勢迅速向外擴張，至30年代它的市場已經擴大到歐洲各國、英屬各自治領地、北美和拉丁美洲各國，占領了世界咖啡飲料市場。第二次世界大戰期間獲取大量利潤，戰後雀巢在世界各地吞並了數十家外國食品和其他企業，其分支機構遍布於美國國內許多地方以及從日本到德國的許多國家，成為全世界規模最大的食品製造商。
第二次世界大戰後，雀巢公司的業務發展十分迅速，它的全球戰略的主要內容是：第一，加強新產品的研究和開發；第二，在西歐和北美收購其他企業，發展多種經營；第三，不斷向海外擴張，以其優勢產品如速溶咖啡、飲料、奶製品和巧克力糖在發展中國家開拓市場。
70年代後期，其全球戰略有所變化，減少了在發展中國家的業務，轉而以美國市場作為經營重點。1980年底設立了北美經理部，統管在北美和加拿大的子公司，目標是在1985年把其全球銷售額中美國市場所占的比重提高到30%。為實現這一目標，雀巢公司采取了以下主要措施：首先，加速研製新產品，如一些配製好的低脂肪低熱量便餐、無脂正餐、沙拉調料和調味品等。其次，加強銷售力量，把相當數目的產品由過去通過經銷商改為直接推銷到用戶，以奪回曾一度被其他公司奪去的一部分速溶咖啡市場。再次，擴大非食品業務，實行經營多樣化，例如逐步增加在美國的旅館數目，收購化妝品子公司等。1980年，雀巢公司在美國的銷售額已上升至23億美元，占其全球銷售額的20%左右。
1991年，據美國蘭通公司的調查結果，雀巢咖啡這一品牌被列為世界10大著名品牌之一。1994年，雀巢被美國《金融世界》雜誌評選為全球第三大價值最高的品牌，價值高達115.49億美元，僅次於可口可樂和萬寶路。在1997年，頭10個月的營業額已高達569億瑞士法郎，比去年同期增長217.5%。2000年,雀巢公司在瑞士企業排名榜上，以744億瑞士法郎的年營業額名列榜首。2001年，雀巢以103億美元收購寵物食品公司RalstonPurina，成為當年全球十大並購案之一，進一步強化了雀巢在該市場的地位。2002年，雀巢在《商業周刊》評出的全球100家最有價值的品牌排行中位居第22位，被譽為當今世界在消費性包裝食品和飲料行業最為成功的經營者之一。
二、防患於未然，安然度難關
每個大型企業都有其獨到的經營管理策略，才能夠在日趨激勵的商場競爭中立於不敗之地，而像雀巢這樣經曆了136年曆史的老牌企業更是在多年的洗禮中摸索出一條“永不言敗”的管理之路，在克服企業經營危機和維持本公司在本行業市場內的領先地位上，雀巢公司堪稱成功的典範。它的成功並不局限於短期利益的獲得或某一局部戰場的勝利，而是著眼於樹立持久的戰略目標，通過優化品牌結構，化解各種危機，在糾錯中不斷發展壯大，走出了具有自身特色的危機管理之路。
1.在不斷糾錯中成長
商場上永遠沒有一帆風順的，雀巢公司在它的百年發展史中也出現過失誤和挫折，遭遇過一次次幾乎致命的困境。正是每一次危機的洗禮把雀巢公司塑造成了今天的模樣——對於每一次收購與擴張，雀巢都很審慎，它的一切機製和戰略都帶著為防範和抵禦風險而存在的烙印。
雀巢公司的第一次危機始於第一次世界大戰，雖然戰爭並未影響對雀巢產品的需求，但它帶來的運輸困難使進出口受阻，戰爭中，牛奶成了緊俏商品，雀巢不願放棄這個大好時機，於是在美國和澳大利亞等地買了一批工廠，以提供原料和初級產品，為此公司開始大筆借債。
1920年，雀巢在巴西投資建廠，以開發有價值的發展中國家市場，當時雀巢已擁有了80家工廠和300多個分銷處、代理處，但它的債務總額也達到了8500萬瑞士法郎。如果當時經濟形勢穩定，這場負債經營的博弈也許可以安全獲利，但這時，令雀巢始料不及的事情發生了，1921年1月，世界性的經濟危機使宏觀環境變惡，彙率波動，原料價格飛漲，加之股市中流傳出雀巢股票今年將不分紅的謠言，使上年1月價格為1020瑞士法郎雀巢的股票跌到當年1月的550瑞士法郎，過速膨脹帶來的財務危害顯現出來，公司損失慘重。這次危機給雀巢一路高歌的拓展敲響了警鍾，一邊是生產能力閑置造成損失，一邊是生產得越多賠得就越厲害，不能發揮生產能力。怎樣才能讓公司科學決策，盡可能從中平衡呢？