六是養成自動化習慣。這裏的自動化不僅僅包括機器，還包括人的自動化，也就是養成良好的工作習慣，不斷學習創新。
3．完善的生產體係
豐田生產方式是一種無與倫比的獨創性的方式，它是經過長年累月的試驗和實踐而逐漸總結出來的。豐田公司出色的運作方式體現在4個方麵。
第一，完備井然的生產體係。從豐田公司印在3×5英寸見方的卡片上的那種口號式的語句――“最大限度地流動，消滅浪費，尊重人”來看，其生產體係似乎很簡單。就是從概念上講，豐田的生產體係也並不複雜，但是執行和協調會使人流淚、流汗，甚至流血。在肯塔基管理豐田裝配廠的邁克·達普裏萊將之描述為3個層次：技術、製度和哲學。
在思維方式上，豐田生產體係仍表現出了與眾不同。它不像其它許多工廠，工人們往往認為一旦他們達到指標就可以輕鬆了，因而總是產生超產，使工作流程忽高忽低。在豐田公司，超產被視為是最嚴重的一種浪費形式而被嚴加控製。公司設計的一道道工序有條不紊地進行，沒有上下波動，結果是工廠平穩運轉，每個人都在忙碌，給客戶的數量也正合適。豐田公司的裝配廠有一種比較活躍的氛圍：每個動作都有明確的目的，沒有懶散現象。在豐田公司，生產過程就像設計的舞蹈，工人看上去就像舞蹈演員：取零件，進行安裝，檢查質量，這一切都是在井然有序的環境中進行。豐田工廠的工人們嚴守以下4條工作原則：清掃、分類、篩選、整潔。因而觀看運行中的豐田生產係統總能給人一種賞心悅目的感覺。曾在豐田公司工作過的美國密歇根大學日本技術管理教程主任約翰·舒克說：“豐田生產體係需要大量詳盡的計劃、嚴格的紀律、勤奮的工作和對細微之處的專注。”
第二，產品開發快中求變。在20世紀90年代早期，雖然豐田生產係統精明強幹，為向客戶提供更多選擇，推出了更多的型號，但是價格卻高出了市場能承受的程度。針對這種情況，豐田公司重新把工程技術人員分成3組——前輪驅動車組、後輪驅動車組和卡車組，使各組內部不同項目比較容易使用統一零件。同時，由於在豐田公司富有傳奇色彩且權力巨大的總工程師往往模仿已經投入市場的型號，過分注意市場聲音，忽視了自己的創新，負責改組工作的常務副總裁、63歲的和田昭洋通過成立這3個組將其權力收回。
1994年，豐田推出的倍受歡迎的RAV 4多用途運動型汽車，這種多用途運動型汽車不同於市場上其它的同類產品，用的是比較輕的轎車底盤而不是卡車底盤，開起來比較舒服，這強烈的體現出了豐田生產的創新精神，使豐田的產品開發又上一個新台階，令競爭者膽顫心驚。豐田生產采用項目重疊的方法，使豐田公司可以把幾種類似的型號同時開發，工程方麵的工作是重疊的，比如懸置小組能同時研究幾種不同的方案，這種方法可以使豐田公司從設計到投產的時間節省15％，工程設計時間可以節省50％。在這種新的方式下，豐田公司的高產無與倫比，曾一度達到兩年內推出18種新車型或重新設計的車型的速度。
第三，積極的技術改造和完善的零件供應。豐田汽車公司不僅努力推出新型號，而且在技術方麵也從來是走在同行前列。1998年款的Corolla汽車120馬力的發動機比以前少用了25％的零件，重量減輕了10％，燃料利用率提高了10％，且整車價格也大大降低，比1997年款的Corolla降低1500美元。2002年12月，豐田成為日本第一家出售成批生產的混合型發動機汽車的公司。這種車稱為Ptius，由電動機推動，電動機的能量來自電池和1.5升的汽油發動機，前者使汽車開動，後者使汽車保持行駛速度。由於發動機的工作少了，Ptius汽車每加侖汽油可行駛66英裏，排出的二氧化碳隻有普通發動機的一半。可剛過了不久，豐田宣布它在發動機設計方麵又有了新的突破，令業界大為吃驚。
做為一家汽車公司，不可能生產自己所需要的一切，豐田當然也不例外，它自己隻生產30％的汽車零件，其餘的都要依賴於外部供應商。但在對供應商的關係上，豐田公司把它作為自己生產係統的一個組成部分，並且通過購買股票獲得控股權來完善這種關係，通過讓供應商充分參與經營活動的各個方麵來加深和豐富這種關係，另外又推出適時交付零件的製度，這種在日本自己的後院培養供應商的做法，豐田從中得到的好處是其他任何汽車製造商無法相比的。
第四，卓有成效的降低成本。在豐田的生產管理中，豐田在一直在盡一切可能的削減成本，從來沒有停止過。從1995年以來，豐田多賺的錢，不是靠多賣車取得的，而是通過降低成本實現的。豐田“省”出來的錢幾乎是賣車收入的兩倍！這樣卓有成效的降低成本，豐田是通過怎樣的手段實現的呢？這就是從2000年6月已開始的開展大規模成本壓縮運動（即CCC21：21世紀成本競爭力建設計劃），計劃實施3年，預計節約成本1萬億日元。主要有4個方麵：設計、生產、采購和固定費用。
設計方麵，負責開發某一車型的總設計師在設計過程中，必須把生產、零部件采購、銷售等方麵的要求反映進去，形成互動。這改變了豐田原先由各車型團隊自主開發的思路；生產方麵，豐田要求盡可能用相同的平台生產多種款式的車型，推出了“通用平台”的概念。本來豐田在推出新車型時必定使用新的平台，現在設計師們從一開始就考慮如何利用現有平台。這樣，豐田就大大節省了新車投產或車型變更時的前期投入，而且“節省了能源”；在采購方麵，因為它在整個降低成本的活動中占有很大的比重，豐田的做法是由采購部和供應商共同商量降低成本的方法。豐田找出構成采購費用90％的170種零部件，組成170個工作小組，責成他們和供應商共同商量降低成本的方法；在固定費用方麵，就拿轎車車座上方伸手可及、用來固定身體的把手來說，過去豐田公司由於根據車種不同分成不同的開發團隊，彼此互不幹擾，各個團隊的設計師往往按自己的喜好設計了不同規格的把手，造成了豐田內部有30多種各式各樣的把手。現在豐田已經把把手的規格統一到了3種，成本大大降低。豐田公司就是通過上述4個方麵的辦法，降低成本，使豐田一次次創下盈利新紀錄。
4．嚴謹的質量管理
生產優質產品對於製造工業來說，是高於一切的目標。不管產量多高，如果產品的質量低劣，即使削價顧客也不願意購買，特別對於汽車來說，其安全性能是放在第一位的，如果向市場出售偷工減料的產品，不僅違反社會公德的，而且對於公司自身來說，也無異於自取滅亡。豐田公司由於質量問題曾受到過一次致命的打擊。早年，日本豐田汽車公司推出“光環”牌小轎車，由於質量不過硬，在公眾中造成了“脆弱”、“不耐用”的印象，使該轎車在美國轎車的競爭中一敗塗地，而且失去了日本國內頭號轎車大王的寶座。為了挽回敗局，豐田把確保質量看作是生產作業中首先必須考慮的問題。
豐田關於質量的基本思想，是以豐田的創立者豐田佐吉先生和豐田汽車公司的創立者豐田喜一郎先生的思想作為公司的基本方針而發展起來的：即如何創造“高質量的豐田”。豐田的基本思想是貫徹質量第一的方針，以質量為重點，在全公司範圍內，深入開展質量管理活動，增強企業經營素質。
作為基本的方法，豐田公司引進了全麵質量管理（TQC）。在“質量要在本工序創出，確保後工序順利作業”這種思想指導下，通過有效的、科學的質量管理，進行了促進改善、積極發現問題、查明質量不良的原因、嚴格按數據進行管理、防止其再發生、促進全員參加等一係列活動。TQC引進的初期階段，重點放在公司方針的推行與管理上。以經營者、管理者、職員為中心，在全組織係統內實行重點管理，一個一個地改善，最後加以綜合。為此，從高級管理者到一般職員，大家都盡力學習掌握全麵質量管理方法以及質量管理的思想。這點達到之後，開始對現場的被稱為工段長、班長、組長的監督者進行質量管理教育。並通過舉辦質量管理學習會，促使使他們掌握質量管理的思想和方法，並用於現場實踐。
從那時起豐田就以質量管理學習會為母體，組成了質量管理小組。在學習質量管理的同時，進行現場的改善活動。通過這一活動，大家自我啟發，相互啟發，體會到了創造性勞動的樂趣。由於以前的質量管理活動的開展是由事務部門來負責的，盡管它也是全麵掌管質量管理活動的，但是考慮到與直接監督者們的關係，如果不是以有組織的全體參加為前提，這一活動就不易進行。於是，豐田公司又成立了質量管理委員會這一全公司性的組織，緊抓產品的質量問題。從中可見，豐田公司一直把質量問題看作是公司的命脈。