豐田的生產管理模式
在汽車行業位居日本第一、世界第四的豐田汽車公司創建於1933年，二戰後，通過引進歐美技術和在美國的汽車技術專家和管理專家的指導下，豐田汽車公司掌握了先進的汽車生產和管理技術，並根據日本民族的特點，創造了著名的“豐田生產管理模式”，並不斷加以完善提高，大大降低了產品成本，提高了工廠生產效率和產品質量。2003年，豐田汽車公司在財富全球500強排名中列居第8位，營業收入達1317．54億美元。
一、長盛不衰
豐田喜一郎創下的豐田汽車工業公司現已發展成為以汽車生產為主，並涉足機械、電子和金融等行業的龐大工業集團，總部在日本東京，現任社長豐田章一郎。公司年產汽車近500萬輛，出口比例接近50％。
從初建到1935年，豐田公司主要是在測繪美國汽車的基礎上試製自己的發動機和樣車。1949年，石田退三出任總經理，完全依靠豐田自身的力量製成了第一輛車——皇冠牌轎車。
1961年，豐田公司首次采用了聞名世界的全麵質量管理活動（TQC）。1967年，豐田英二出公司總經理後推出精益生產方式，使豐田公司走向全世界。1973年石油危機後，豐田公司開始向產品的小批量、多品種、省能源方向發展，這一方向的確定帶來了豐田汽車公司飛速發展的黃金時期，從1972年到1976年僅四年時間，該公司就生產了l000萬輛汽車，年產汽車達200多萬輛，隨著1979年的石油漲價，豐田的節能型小汽車湧入美國市場。
進入上世紀80年代，豐田汽車公司的產銷量仍然直線上升，到90年代初，其年產汽車已接近500萬輛，擊敗福特汽車公司，汽車產量名列世界第二。
在豐田汽車公司全麵走向世界的國際戰略中，先後在美國、英國以及東南亞建立獨資或合資企業，並將汽車研究發展中心合建在當地，實施當地研究開發設計生產的國際化戰略。早期的豐田牌、皇冠、光冠、花冠汽車名噪一時，近年的克雷西達、淩誌等豪華汽車也極負盛名。
眾所周知，豐田汽車公司在國際市場競爭中成功的秘訣之一就是開創了一種全新的管理模式——豐田生產方式(TPS，Toyota Production System)。近年來，盡管日本經濟不景氣，但豐田仍然充滿了活力，是世界汽車工業中的一個巨無霸，長盛不衰。
二、高效低耗的生產體係
20世紀80年代末期，隨著日本經濟的低迷，日本汽車市場也陷於長期衰退之中，然而豐田汽車卻在日益激烈的競爭中繼續保持利潤增長，並且還在進入21世紀時提出“世界第一”的宣言，宣稱要達到全世界汽車銷售總量的15%，顯示了其邁向世界頂點的決心。豐田2002年第一季財報顯示，豐田的淨利潤為29.1億美元，較2001年同期增長了1倍多，而銷售額也上升了20%。環視對手，豐田在第一季度營業毛利率為9.8%，超過了本田的8.8%，更遠遠超越了美國三大汽車製造廠的營業毛利率：通用為3.7%，福特為1.6%，克萊斯勒為4.8%。這些喜人數字的取得，離不開豐田背後高效低成本的生產體係。
1．獨特的管理哲學
豐田汽車公司在開創的全新的管理模式――豐田生產方式（TPS，Toyota Production System），其哲理的理論框架主要包含“一個目標”、“兩大支柱”和“一大基礎”。
“一個目標”是高效率、低成本、高質量地進行生產，最大限度地使顧客滿意。
“兩大支柱”是人員自主化與即時化。人員自主化是人員與機械設備的有機配合行為。生產線上產生數量、質量、品種上的問題，機械設備自動停機，並有指示顯示，而任何人發現故障問題都有權立即停止生產線，主動排除故障，解決問題。同時將質量管理溶入生產過程，變為每一個員工的自覺行為，將一切工作變為有效勞動。
即時化（JIT，Just-in-time）生產，即以市場為龍頭在合適的時間、生產合適的數量和高質量的產品。即時化需要以拉動生產為基礎，以平準化（Leveling System）為條件。拉動生產是以看板管理為手段，采用“取料製”即後道工序根據“市場”需要進行生產，同時，根據本工序在製品短缺的量，從前道工序獲取相同的在製品量，從而形成全過程的拉動控製係統，絕不多生產一件產品。平準化是指工件被拉動到生產係統之前要按照加工數量、時間、品種進行合理的排序和搭配，使拉動到生產係統中的工件流具有加工工時上的平穩性，保證均衡生產，同時在品種和數量上實現混流加式運動，實現市場對多品種、小批量需要的快速反應和滿足功能。
“一大基礎”是指持續地改進。這是豐田生產方式的基礎，可以說沒有改進就沒有豐田的生產。“持續改進”的內涵主要包括三方麵：第一，是改進生產手段和作業流程，消除一切浪費。“豐田生產方式”哲理認為不能提高附加價值的一切工作（包括生產過剩、庫存、搬運、等待、不良品的返工、多餘的動作等）都是浪費。這些浪費必須經過全員努力不斷消除；第二，是在豐田看來，從局部到整體永遠存在著改進與提高的餘地。在工作、操作方法、質量、生產結構和管理方式上要不斷地改進與提高；第三，是持續地進行改進，這是當今國際上流行的管理思想。它是指以消除浪費和改進提高的思想為依托，對生產與管理中的問題，采用由易到難的原則，不斷地改進、鞏固、提高的方法，經過不懈的努力，以求長期的積累，獲得顯著效果。
豐田的哲學體係的最終目的，是豐田係統要努力完成企業的三大目標：一是降低存貨投資，以提高投資回報率。豐田公司把過多而不當的存貨視為企業最大的浪費；二是提高生產力，降低生產成本。豐田公司通過降低存貨及清除多餘的存貨的控製，減少生產現場的多餘人力、工具，通過自動化精神及美國的IE（工業工程）方法，使生產力得到發揮；三是提高準時交貨的水平，豐田公司通過貿易公司在產與銷的密切配合來實現這一目的。
2．嚴格的管理原則
豐田汽車保持不斷成長的關鍵，不僅是著重於降低生產成本，而是更強調如何提高整體競爭力。他們提出了“UMR計劃”（United Manufacturing Reform Plan），用來強化汽車基於零件的設計開發能力，同時提高效率。豐田投入百億日元預算開發引擎設計軟件，目的是使作業工程簡單化、生產引擎設備小型化，並且貫徹生產一體化。由於豐田追求高效率的製造和汽車開發能力，其零件成本隻占汽車總成本的1/20，銷售一台5000美元的汽車，成本隻需2000美元，無形中大大提升了利潤。降低成本的基礎是講究效率的意誌力和追求變革的決心，並通過貫徹嚴格的管理原則來實現的。豐田的生產管理原則，主要有6部分組成：
一是強調標準作業的徹底化。豐田對生產的內容、順序、時間控製和結果等所有工作細節都製定了嚴格的規範。各種部件都以單件流動生產，在衝壓、鑄造、鍛造等工序已實行約一天用量的小批量生產，在豐田稱為“標推作業”。豐田的標準作業，是將在標準時間內一個作業者擔當的一係列多種作業標準化而成的。這被稱為標準作業組合，依此來完成標準時間內單位產品所需的全部加工作業。
二是強調實時存貨。依據顧客的需求，在必要的時候，生產必要的東西，生產必要的量。
三是杜絕浪費和模糊。杜絕浪費任何一點材料、時間、空間、人力、能量、運輸等資源，這是豐田生產方式最基本的概念。這種基於杜絕浪費的思想，是堅持追求合理的製造方法而創造出來的一種生產方式，對豐田來說，是提高生產效率、降低成本的關鍵。
四是生產平準化、均衡化。其中平準化指的是“取量均值性”。為了將需求與供應達成均衡，降低庫存與生產浪費，豐田要求各生產工程的取量盡可能達到平均值，做到前後一致；而均衡化，就是必須每天平均地迅速地生產各種部件，所以各種部件都有必要縮短生產周期。生產周期的縮短，可以依靠各種部件的小批量生產，或單件流動的生產來實現。
五是活空間、活人的靈活運用。豐田發現，在麵對一定的生產量下，生產空間可精簡許多，而這些剩餘的空間可以做靈活的運用。人員也是一樣，假如一個生產線上有7個人，在組裝時抽掉1個人，則那個人的工作空間自動縮小，空間空出來而工作由7個人變成6個人，原來那個人的工作被其他6人取代。這樣靈活的工作體係，豐田稱呼為“活空間、活人”。