三洋的柔性管理模式
日本三洋電機（Sanyo Electric）集團公司成立於1950年，一直致力於研製開發三洋獨具特色的產品，是與東芝和飛利浦齊名的世界三大彩電機芯生產廠家之一，是日本跨國的家電生產和營銷企業集團。在50多年的發展曆程中，三洋實施柔性管理，成功地進行海外擴張，輸出大量資本，在北美洲、南美洲、歐洲、亞洲、非洲以及大洋洲建立起一大批生產基地和貿易窗口，實現了創始人創業時的理想，真正使三洋電機集團成為麵向太平洋、大西洋、印度洋“三洋”的大型國際性公司。2002年，其營業收入168．92億美元，在財富全球500強中名列第293名。
一、井植薰的“三洋生涯”
1949年底，在鬆下公司一直幹了24年的井植薰，遏製不住埋在內心多年對自己的事業的追求欲望，放棄了公司常務董事兼製造部長的這一公司內舉足輕重的職務。離開了鬆下，決心從零開始，自己去闖一番事業。1950年4月，資金為2000萬日元的三洋電機公司宣告成立，主要製造收音機。井植薰嶄新的“三洋生涯”開始了。
井植薰首先製定出一個雄心勃勃的計劃，年產量為7.8萬台。而當時生產收音機的頭號廠商鬆下公司，普及型收音機的年產量也不到5000台，一般廠家更在3000台以下。如果這個大批量生產的計劃能夠成功，那麼生產成本就能大幅度降低，價格便具有競爭力。
1952年3月，三洋公司生產的SS-52型收音機上市了。這種“價廉物美”的收音機很快就贏得顧客的青睞，三洋電機由此也聲譽鵲起，全國的老百姓都知道了三洋的大名。三洋新型收音機的市場占有率躍居日本第二，僅次於鬆下公司。
在收音機上一炮打響後，三洋公司開始研製洗衣機。井植薰帶著公司成員研究各種國產及進口洗衣機，從產品的安全性能、使用方便程度以及廉價性等方麵進行反複試驗。經過幾十天的奮戰，桶狀攪拌式洗衣機終於研製出了。
正當他們準備批量生產時，傳來英國胡佛公司製造出一種新型的渦輪噴流式洗衣機的消息。這無疑是洗衣機的新飛躍。於是三洋斷然決定，停止攪拌式洗衣機的生產，立即轉向研製噴流式洗衣機。1953年8月26日，日本第一台噴流式洗衣機在三洋公司誕生了。這種被命名為SW-53型的新型洗衣機具有占地麵積小、洗滌時間短、省電、省水等明顯的優點，而且價格低廉，僅隻有攪拌式洗衣機售價的一半。它在市場上首次亮相，就引起了轟動，搶購如潮。三洋公司又一次令世人驚歎不已。繼推出價廉物美的收音機、洗衣機之後，1955年三洋公司的14英寸電視機問世，同樣是以價格便宜大受顧客的歡迎。
到了50年代中期，為在電冰箱方麵有所突破，井植薰把大批電機、冶金、化學和物理專家和技術人員請進來共同研製。經過一年多的努力，三洋公司富有獨創性的電冰箱終於生產出來了。三洋發明了磁性門封以代替插銷，並申請了專利。三洋公司首創磁性門封，無疑是冰箱設計上一次小小的革命。
1959年，三洋出口的半導體收音機總量已超過日本所有的老牌企業，遙居全日本第一。三洋產品在美國市場成了最受歡迎的產品。
1961年夏天，日本掀起了一股空調機熱。日本的空調都是窗式的，噪音大而且安裝十分麻煩。三洋公司及時推出了獨創的分體式空調。三洋分體式空調，把設備分為兩部分，將壓縮機部分安裝在室外，空調機運轉時室內顯得很安靜，而且安裝極其簡便。三洋分體空調連連旺銷，很快就占據了80％的空調機市場。三洋公司再接再厲，又推出了冷暖兩用空調，一改以往空調隻有製冷功能的觀念，使空調機幾乎成了一年四季都在使用的生活必需品。
在建立後短短10年內，三洋電機敏銳地把握市場的脈搏，不斷創新，出奇製勝，生產出新型的收音機、洗衣機、電冰箱和空調機，從而奠定了在全日本家電行業中領先的地位。
進入60年代後，井植薰在香港建立了三洋分公司，成了三洋在海外的第一家子公司。隨後，三洋又在台灣、馬來西亞、新加坡、肯尼亞、印尼、加拿大、加納、巴西、美國等地建立了分公司。到80年代末，三洋在世界各地已經擁有101家從事製造或銷售的子公司及分公司。三洋電機海外企業的直接生產銷售總額為5000億日元，雄踞全日本榜首。三洋電機株式會社終於成為名副其實的橫跨三大洋的跨國集團公司。
二、人才和技術的柔性管理
三洋公司正如其名字一樣，成為一家橫跨三大洋的國際性企業。從三洋及其締造者——井植薰的曆程中可以看到，一個企業要想發展，管理要具有強大的適應和應變能力。因此三洋在人才和技術上自我改善的柔性管理，奠定了三洋今天的國際地位。
1．以柔為基礎的人才培養
人才是企業的生命
日立和鬆下等日本企業之所以能夠被美國權威的企業定級機構評定為評價最高的“3A”級，除了這些企業本身的生產經營成績斐然之外，更重要的因素還是在於這些企業都擁有當今最為出色的技術人才和研究開發能力。在日本，即使是像鬆下、日立之類的信譽卓越的跨國集團企業，在向銀行申請新產品的開發貸款時，銀行為了防止那種人才基礎薄弱，但想一哄而上、爭奪時間的不良傾向，仍然要對他們的技術能力進行必要的審核。
在大企業內從事技術開發研究，一般都不愁資金、設備的來源。而一旦在技術上有所突破，那就立即會被一大批投資所包圍。所以說，在當今以技術為先導的企業經營之中，人才成了企業的生命。日本的企業非常幸運的。因為在日本，除了少量必需的基礎研究機構奪走了一部分高級人才之外，絕大部分具有發展潛力的年輕人都在企業生產的第一線服務。
在技術投資、網羅人才等方麵，如果按照企業規模的大小來衡量，那麼三詳公司同日立公司這類全世界著名的大企業相比，優勢就顯得非常的明顯。早在1985年，僅三洋電機全年招收的富有才華的技術人員就多達400餘名，投入技術研究經費為500億日元。
把人才看成是企業的生命，是三洋堅持了60餘年的企業管理準則。人才是企業的生命，企業技術水平的高低完全取決於企業人才的擁有量和相應的管理措施。企業的管理者如果沒有“嗜才如命”的基本思想，企業的生命就會慢慢枯竭。俗話說，“得才不易，用才更難”。作為企業的經營決策者，非但需要具備物色人才的“慧眼”，更加需要具備愛護、使用人才的“訣竅”。這對於企業管理來說是一個十分重要的問題。
人才需要培養，更需要使用得當。善於發現人才、善於培養人才，更善於愛護和使用人才，是企業得以發展的基礎。那種認為找到一個出類拔萃的人才，企業就能萬事大吉的想法並不完全對頭。這是每一級管理幹部都應具有的基本思想。無論怎樣優秀的人才，隻要他的上級不予重視，沒有適當的指導、培養和監督的措施，那麼縱使他有天大的才能也無從施展。
每個職工都有進步，企業就能發展。從這一點上說，人才的培養是企業管理者和全體職工都應關心的一件大事。不光是企業的管理者需要擁有正確的人才觀念，企業中的每一名職工也應該具備“自我培養”的人才意識。在三洋看來，自己培養自己的好方法就是對工作加上自己的意見；年輕人要學會既按上級指示辦事，又能發揮自己才能的本領。唯命是從並不是壞事，但卻不能讓人發揮出全部的能力。比如說，當你接受了一項工作，你就應該能夠對上級說出“我想這樣幹，可能效果更好”之類的話。作為一名稱職的職工，還要不斷地培養自己正確評價自己的能力和觀察事物的能力。作為一名企業的管理者，為了培養員工觀察事物的能力，就不應當事無巨細，全都包辦。要給職工留下一個發揮自己能力、培養自己能力的餘地。
人才培養三字法：說、教、做
企業和人一樣，也有自己的新陳代謝。所以，企業要想長久地繁榮，就得無時無刻不忘下一代幹部的選拔和培養。培養人才、塑造總經理是一切企業管理者的主要工作目標。
三洋前總裁井植薰曾經說過，由於他是公司的總經理，也就是說至少有7萬隻眼睛時常在盯著他，注意著他的一言一行。所以他就非得時時刻刻注意自己的一切，容不得半點失誤。這裏的不允許失誤，並不是指的經營決策方麵的錯誤，技術日新月異，市場瞬息萬變，競爭激烈異常，企業在經營中出現一些事失誤，是再所難免的。不允許失誤，說到底是在人才培養上來不得半點差錯。
在一家大規模的企業內，雖然說具有一定才華、適合擔任企業領導職務的人才，在發生一些重大的變化或者是在攻克某種重大的經營難題時，會自然而然地表現出來，但這種選拔人才的途徑是非常被動的。三洋公司在人才的培養上，采取的是“水漲船高”的辦法。“水”就是全體公司職工，“船”是浮在水麵上的出色人才。因為水漲高了，“船”才能更高，所以三洋首先做的就是把“水位”提高，讓全體職工都有一個學習提高的機會。“水漲船高”是有意識地、積極的培養幹部的途徑，它需要整個企業在人才培養上製定一整套完整的措施。三洋內部，在幹部的選拔、考核、提升上，都有一整套的製度，並且都由董事會直接掌管。然而，製度總是一種被動的東西，免不了條條框框。實際上在平時工作中，三洋更加重視的是主動地去貫徹人才就是企業生命的原則，通過“說、教、做”的三字法來發現、培養人才。
“說”就是把一項研究任務或一項工作計劃明確地交代給自己的下屬。說得太粗太籠統，往往會使聽的人不了解你的真正目的，無所適從；說得太多太細，就叫包辦代替，接受任務的下屬就會產生依賴性。井植薰在向下屬交代任務時，一般隻說清楚最終考核或者檢查的內容，至於采取什麼具體的措施，究竟怎樣做，他一概不多加幹涉。
聽明白了，就能很好地完成任務，這種難得的人才，一家企業中難得見到幾位。所以，“說，再加教”就成了企業培養人才的主要手段。“教”就是先把目的講清楚，然後再加上必要的指導和提示。但是，教的關鍵是教他人者自己先得過硬。
“教”過了頭，就成了訓斥。訓斥多了，員工就會對你敬而遠之，慢慢地訓斥他人的人就成了孤家寡人。所以，要想在教的時候把握好這個度，幽默感是必不可少的。企業管理者一方麵需要對自己的企業有一種把握利害的估計和判斷，並依此來製定企業的人才培養計劃和經營方針；另一方麵也需要來點幽默，讓企業的幹部在心情舒暢的情況下接受你有時可能過於嚴格的要求。
如果該說的都說了，該教的也都教了，但有的員工還是不知道如何下手，那就需要去“做”了。也就是說，企業管理者還得親自動手帶他一陣，讓他在同你一起工作的過程中學會具體的辦法。要做得出色，管理者自己就得不斷地學習。這是人才培養的一個重要環節，也是通常所說的，“欲善人、先律己”的另外一種反映。要想造就他人，先得塑造自己。井植薰自己有很多好的學習方法，既為了提高自己的工作能力，也是在“做給別人看”。他希望通過類似的“做”來啟發公司的幹部注意培養自己的工作能力。井植薰自己就是一個塑造自己的楷模，響亮地提出“製造社長”、“製造總經理”的口號。
首先是“聽會議”。井薰經常要出差，有時接連跑好幾個國家。但是，人出差了，又無分身之術，公司裏的一些重要會議往往沒法參加。因此，他就讓人把會議全都錄下來。他覺得，這樣做是一舉兩得：我沒參加會議，但回來後聽聽錄音，就能對會議的情況了如指掌；參加會議的人，由於知道總裁要聽錄音，發言就比較認真，會議質量明顯提高。自從擔任公司總經理後，井薰就一直利用錄音來擴充自己的信息來源。
“24-16-8”工作製，是井植薰製定的工作製度。他認為，一般職工，則要求工作8小時，隻要上班時間考慮工作就可以了；對一般管理幹部，則要求每天為公司幹16小時，除了晚上睡覺做夢可以悉聽尊便外，其它時間都必須思考公司的工作；至於董事以上的幹部要具備24小時都為公司工作著想的覺悟，對工作一定要“走火入魔”，時時刻刻為公司操心。
井植薰每天上午去公司上班的時間可以精確到秒的程度。天長日久，公司大樓的門衛竟然把他當成了標準時鍾，每當他的身影出現在公司大門前，門衛就會有意無意地伸手看自己的表，嘴裏老是“真準時啊”地說個不停。他這種持之以恒地嚴格遵守公司紀律的做法，為全體員工起到了一個良好的表率作用。
培養世界通用的人才
日本的經濟、技術現在已經明顯地反映出國際化的傾向，所以培養世界通用的人才，對於日本的大型企業來說，是一件帶有戰略意義的大事。世界通用人才的培養同企業視為生命的技術開發一樣，是今後各大跨國集團都不能忽視的戰略支柱。當今世界，電話無處不通，電報和傳真也隨處可見，航空交通，更是日趨發達。因此，傳統上的偏僻、遙遠之類的觀念也應來個轉變。生活在當代的人，腦子裏就應有一個寬廣的“國際觀念”。三洋非常重視人才國際化的發展趨勢，希望駐外人員本身加強世界通用人才自我培養的意識。隻要員工自己有意，公司就會為打算在當地長年生活下去的駐外人員提供必要的條件和各種具體的幫助。
走向世界的日本曆史尚短，走向世界的日本人眼光也尚淺。日本人在海外難以同當地的文化相融合，既有日本人固有傳統的影響，也有日本人生活習慣以及工作態度方麵的影響。不同的工作和生活習慣阻礙了日本人同當地人的相互了解，以至於影響了日本海外企業的發展和效益。三洋對於這種現象一直有著比較清醒的認識，三洋的海外常駐人員在出國前先接受一段時間的特別訓練，目的是使他們在觀念上、行為上、工作和生活上都能努力同當地社會融合成一體。
隻要自己認真去做，不愁別人不理解。現在，三洋電機的海外常駐人員已經基本上能同當地社會合拍了。而且，常駐的時間也真正名副其實起來，有些人已有10多年長駐某地的經曆。三洋電機駐外人員同當地姑娘聯姻的事情也日趨見多。三洋希望自己公司的駐外人員能夠在異國他鄉安心地生活、工作下去，把自己培養成當地社會的普通一員，同當地社會真正打成一片。
以柔治服美國工人
由於管理不善，生產的電視機質量問題嚴重，美國的費裏斯特市電視機廠瀕臨倒閉，產品大量積壓，員工由幾千人減至幾百人。為了扭轉不利局麵，三洋公司購買了這家電視機廠股權，並派遣自己的管理人員和技術人員到美國領導這家工廠。
日本管理人員到達費裏斯特市以後，先後辦了三件事，充分展現了自己在人員管理上的特點，令美國人大開眼界。
首先，日本管理人員邀請全廠員工聚會，大家坐在一起吃炸麵包圈，喝咖啡，並給每位員工贈送一台半導體收音機。隨後，日本經理率領日方管理人員帶頭動手清掃廠房，把廠房內外粉刷一新；其次，工廠的生產有所改善之後就需要增加工人。日方管理人員一反招聘員工的慣例，不去社會上招聘年輕力壯的青年工人，而是聘用那些以前曾在本廠工作過而眼下仍然失業的工人，隻要工作態度好，技術上沒問題，廠方都歡迎他們回來應聘；第三，日方經理宣布，為了建立和諧的工作關係，他們希望同該廠工會攜手合作。三洋公司總裁親自從日本來到費裏斯特市同工會代表會麵。
終於，在三洋的人性管理下，使費裏斯特電視機廠起死回生。7年後，產品質量、銷量達到曆史最好水平。
2、以人為立足點的技術經營
企業發展的必由之路
長期以來，三洋的資金運轉是比較成功的，以資金為核心的經營方針，對三洋公司的發展起著很大的推動作用。但是，就目前的經濟發展形勢來看，如果仍然以資本的良性循環為公司的主要目標，那麼企業恐怕很難再適應市場的劇烈競爭。作為大型的跨國公司，三洋必須及時轉換企業的經營思想。一方麵，需要堅持不斷地開發更加先進的技術，另一方麵又必須花大力氣將成熟的技術源源不斷地向海外輸出。這種以技術為龍頭的經營方式是企業今後發展的必由之路。
技術開發是技術經營的基礎，而公司的研究力量和研究管理體製則是技術開發的基礎。在大量招聘、吸收高水平的科技研究人才的同時，三洋還十分重視研究機構的設置和人才培訓中心的建設。這兩者已經成為三洋在今後世界家電市場競爭中的立足點。
三洋的技術開發從他成立的那天起就沒有間斷過，一至到現在，三洋總在追求技術上的突破。2002年7月4日，三洋終於宣布成功開發配備IEEE802.11b無線LAN接口的數碼相機。該相機拍攝到的圖像可以經由“熱點”等無線LAN接入點設施，向因特網服務器發送並保存。此次開發的數碼相機還采用了移動IP技術，即使移動範圍橫跨多個無線LAN基站，仍然能夠接入網絡。另外還嵌入了用於確保圖像發送安全的認證和加密技術。拍攝的圖像除了能夠發送並保存到服務器外，還可以直接發送給其他用戶，或者發送給提供打印服務的公司，然後到衝洗店取照片。
技術開發，從發展的角度說是沒有止境的。說到經營的“質”，就非“技術”莫屬。從本質上說，所謂企業的技術經營，就是新技術的不斷開發。盡管有人指出技術已趨於完善，出現了飽和，但在三洋認為，技術這東西會不停地發展進步，企業還存在著很多發展機會，企業應該以技術為中心進行經營。
建立築波研究所
1980年3月在大阪國際博覽會上，三洋設立了單獨的三洋館，展出了代表三洋尖端技術的係列產品。在此後的神戶人工島博覽會上，三洋再次設立了三洋館，展出的產品在技術上已經有了很大的發展。到了1985年的築波國際科學技術博覽會時，三洋就不再參加。三洋認為，與其花20億日元參加展覽，倒不如用同樣的錢在築波建立一座永久性的研究所。雖然參加築波博覽會，對於在日本影響相對較弱的三洋來說，宣傳效果是其他任何廣告形式所不能替代的。但是，提高企業的知名度僅僅隻是一種推銷手段，它不能推動企業整體技術水平的發展。三洋電機築波研究所在1985年底全部建成，這是一家專門研究超精細加工工藝和智能機器人的獨立開發機構。這對於企業的技術發展來說，遠較產品的展覽重要。
早在築波研究所建立前的1982年，三洋出於公司技術發展的考慮，已將位於大阪枚方的中央研究所的規模擴大了一倍，大量招收了年輕有為的技術研究人員。築波研究所建立之後，三洋電機在大阪和東京兩地都有了自己的高層次研究機構，關東關西既遙相呼應，又相互競爭，形成了一種十分有益的技術開發局麵。
在產品研製中，充分運用現有技術、發掘設計潛能，這是三洋在技術經營道路上的一條重要經驗。在資本核心的經營思想向技術核心轉換的過程中，企業要想戰勝世界性經濟衰退問題和國內產品滯銷問題，那麼開拓成熟製造技術的運用深度和廣度，就成為重要的手段。實際上，早在1971年，三洋就將三洋各類產品按照主體技術加以分類，在此基礎上提出了各技術門類深入開發新產品的要求。比如，以東京三洋公司的冷凍技術為龍頭，三洋在全公司範圍內協作研製成功了超級市場專用冷凍設備和各類冷凍食品陳列櫃係列，其市場占有率已經超過了40％。而且，在冷凍技術的運用中，又開發成功了“熱能回收係統”等節能技術。這類產品在各大酒店、餐廳和飲食服務部門都擁有較高的聲譽。為此，三洋還成立了專業的廚房設備公司。
在半導體技術上，雖然三洋起步較晚，但已經達到了各大專業半導體公司的同等水平。因此，以半導體技術為基礎而研製出來的辦公室自動化設備、商業機器及計算機等產品也有了相當廣闊的市場前景。其中如醫師專用計算機，經過近10年的不斷改進，己擁有了50％左右的市場占有率。
競爭需要技術合作
作為一名管理人員，對於技術發展的速度需要有一個十分清醒的認識。這比把握資金運轉規律更加重要，也更加困難。目前，世界電機創造業內相互購買先進技術的情況正在不斷地增加。在這些交易中，三洋的鋰電池專利和技術秘密、穩定性信息儲存裝置技術等受到了全世界同行的矚目。鋰電池技術先後賣給了美國的通用電器公司、西德的伐特公司以及瑞士的手表專用電池廠商。
到了2002年，三洋選定了10種技術。十種技術都是從各公司或者業務部門推薦的技術當中，充分考慮其商業化的可能性而選擇出來的。三洋計劃在未來的3至5年內創立約10項規模為100～500億日元的新業務，前不久發布的ISB便是其中之一，利用這一技術將把電路係統全部嵌入到一個封裝中。這聽起來或許有些匪夷所思，因為這樣一來就不再需要印刷電路板了，可以說這是超越LSI係統的又一個新核心。 ISB是一種不使用過去的印刷電路板便可以組裝構成係統的元件的技術。由於該技術具有體積小、開發周期短，優秀的散熱性以及高頻性等特點，因此將能夠在目前正向東南亞和中國轉移的封裝技術中替日本重新奪回優勢。