富士通的轉型管理模式
日本富士通公司（Fujitsu）在全球擁有500多家子公司和18萬名員工，其業務範圍包括PC機、服務器、外圍設備和軟件、電信設備、民用電器設備和半導體，其中計算機業務和信息技術服務差不多占銷售額的70%，是全球最大的計算機公司之一。在網絡社會發展所必須的通信信息技術方麵，不論是新一代移動通信，還是服務器、中間件、光網絡技術，富士通都擁有先進的技術和豐富的經驗，富士通經營的@nifty還是日本最大的網絡提供商。2003年，富士通營業收入達378．96億美元，在財富全球500強位列第97名。這一切，都是富士通在長期的發展中善於管理變革的結果。
一、轉型曆程
作為日本最大的和世界第三大的IT服務公司，富士通一直致力於通信、軟件開發、信息設備生產以及技術人才的培養等，軟件服務、計算機（包括大型機和微機）、通訊和半導體是富士通的支柱產業。富士通一直把新產品（包括軟件和硬件）的研發看作是企業得以生存發展的生命線，拿出了銷售額的10%作為研發基金，在大公司裏能夠用銷售額的一成作為研發基金的並不多見。富士通現在設有四個研發中心，最主要的是在日本的研究開發中心，其他三個是海外研發中心，一個是在美國，一個在歐洲，第三個就是1998年設在中國的研究中心。富士通從事研發的人員有二類，一類是研究開發管理的人員，一類是真正從事技術方麵的研發人員。因為富士通認識到，研究作為一種思路，有時研究開發的東西不適合市場的需要，那麼研發管理就更為重要的，因為研究要投資很高，如果方向不正確，不與市場連接，會給企業造成嚴重的浪費。
富士通的成長經曆了三個高速發展的階段，最早是從日本的一個重工業綜合公司的通訊部門獨立出來，成為一個獨立的公司，生產通訊產品，後來富士通通過轉型，轉移到計算機這個方麵，變成了一個綜合性的IT公司。因為從科學技術角度講，IT產業與通訊產業有很多相似的地方，因此富士通很容易從單純的通訊廠商轉變成一個綜合性的IT廠商，其中包括通訊、計算機、信息處理，軟件集成服務等等。通過轉型，在富士通400多萬美元的產值中，通訊的產值隻有20%，而計算機（包括大型機和微機）占到了30%左右，軟件服務有40%，剩下的10%是半導體。轉型使富士通公司得到了高速的發展，這是富士通發展的第一階段。
第二階段是上世紀70年代的時候，由於計算機隻有英文係統，而沒有日文處理，因此消費者使用起來非常不方便，富士通首先研發了日文處理係統，深受消費者的歡迎，公司一下子超過了原來在日本排在第一名的日本IBM公司，成為第一名。接著富士通開始在歐洲和美國開發自己的市場，通過兼並、收購等各種方式，在世界各地建立了自己的工廠，向全世界提供富士通的產品，80年代已經進入全世界，而且一直在為全世界提供統一的客戶服務標準。
進入21世紀後，富士通開始由IT廠商向服務公司轉型，成為富士通發展史上的第三階段。在富士通的定位上，富士通沒有把自己看作是一個單純的產品的廠商，而是定位於一個綜合性的廠商。與專業的廠商隻是提供數據庫相比，富士通提供的不僅僅是數據庫，而且還可以提供硬件來利用這個數據庫，以及其他的各種各樣應用程序，那麼客戶就不用擔心你使用數據庫是好還是壞。比如一個公司你不用擔心你使用的財務係統好不好，你隻要將自己本身的業務做好就可以了。這個業務裏麵所需要的所有IT的服務，富士通可以全部包下來，這隻是綜合性的第一點。
二、積極的變革舉措
在日本經濟持續走低的情況下，日本的各大企業也麵臨了同樣的業績衰退，特別是2000年，在世界IT和通信產業陷入低穀時，富士通的一些部門也出現了嚴重的虧損，總營業收入曾一度下降幅度達20%。但富有變革精神的富士通並沒有喪失活力，通過積極的實施變革，提高了組織活力和工作效率，極大的激發了員工的熱情和創造性，使富士通既使在經濟低迷的情況下，仍以嶄新的姿態來麵對市場的競爭。
1．激發活力的人事管理變革
在以前，日本大企業的人事製度均采用日本論資排輩的傳統製度。在這種雇傭製度下，每個日本員工都會將公司當作一個大家庭，這個家庭是能為員工遮風擋雨的避風港。如果有一天，公司忽然改變終身雇傭製，員工仿佛產生沒有家的感覺。幾十年了，這一製度幾乎沒有被日本的公司改變過。
隨著新的時代的到來和新的經濟的挑戰，富士通首先意識到，在全球IT產業中，日本企業已經麵臨來自更具創新性的美國企業咄咄逼人的競爭，傳統的雇傭終身製已經難以適應IT產業的飛速變化，提高公司創新能力是富士通亟待解決的問題。日本富士通公司首先越“雷池”，大膽打破傳統，冒天下之大不韙，力行管理變革，在公司內部實施“終身製轉為工作成果製”的人事改革，在日本信息技術界引起反響。
從1993年開始，富士通逐步實行“成果製”。其主要內容體現在三個方麵：引進目標管理、設定評價製度與收入相聯係。就是要讓員工自己來製定工作目標，並與自己的頂頭上司商議目標的可行性。一旦工作目標製定，那麼在此後的一年中，員工就要為達到目標而努力工作。一年後，完成任務了就可以獲得加薪或升職，如果員工沒有達到預計的工作目標，就要降薪或被炒魷魚。
“成果製”的引進，在富士通公司的人事改革中獲得了成功，也促進了富士通公司的其他多項人事製度改革。富士從1999年起開始進一步倡導“能力主義”。富士通主張建立能夠充分發揮每位員工能力和工作熱情的體製，廢除企業內部藍領階層和白領階層的區別。富士通廢棄了以前按資曆劃分等級的做法，建立了新的以職責判定等級的製度，主張取得顯著成績的人員應該晉升快，不再以學曆和年齡進行管理，加強職責評價與報酬的聯係。
2000年，富士通公司又引進了“認股權”製度。所謂“認股權”製度，就是公司為每個人設定階段目標，階段目標與員工的工作成績掛鉤，到了一定時期後，再集中進行員工階段表現的比較和評價。這樣就可以達到上司與下屬直接交換工作成績、直接對話的目的。這與以前員工舊的價值觀截然不同，員工頭腦中舊的觀念是，在一個公司一直工作到退休。通過這項製度，一般員工都會定下明確的工作目標，有了目標，就要努力工作，充分發揮自己的潛質。
人才問題已經成為富士通公司的一項重要課題。在人事改革措施中，富士通公司還引進了“職曆”管理。所謂“職曆”管理，是指公司為充分發揮員工的潛力，詳細列出員工的職業經曆，並仔細研究。“職曆”管理包括員工按照自己的意願重新選擇工作；再培訓與教育；負責對個人“職曆”管理的谘詢，使員工建立對自己有用的資曆。而且這種“職曆管理”是公司和員工雙方互動的，每年管理人員都會對他自己的部下有一次評價，幫助其進行職業規劃。這時候員工也可以提出自己的新的發展思路，而且隻要能和公司的發展相結合，一般都會得到滿足。
這項人事措施主要是使員工在富士通公司內部進行流動。這一轉變要通過兩種形式，一是公開應招，由公司主持，員工公平競爭；二是遵守公司指令，按照公司意誌轉變。在公開應聘中，每年有300人走上新的工作崗位。指令性轉崗中，有一些人不能適應，這些人就要離開公司，先後共有200人先後離開了公司。這使富士通公司對人才得到了更充分的利用。
2000年之後，世界IT和通信產業陷入低穀。富士通的發展也麵臨困境，2002年營業收入從2001年的496億美元下降到400億美元，降幅達20%。富有變革精神的富士通在社長秋草直之的帶領下，根據世界IT產業和通信產業融合的趨勢，進一步提出了“網絡世界創意無限（The possibilities areinfinite）”的口號，並基於此推行更為深入的組織改革。改革過程中，有利有弊，但是總的來看，富士通公司的改革還是走向成功的，是日本的其他大公司值得借鑒的。由於人事組織製度很有活力，相比其他日本公司，富士通在企業本地化方麵，也具備了一定優勢。