如何與互聯網媒體競爭
近年來，傳媒業因網絡媒體的發展而產生了極大的競爭壓力，如何麵對互聯網這種新興媒體的競爭也是擺在貝塔斯曼集團麵前的重要問題。貝塔斯曼的觀點是傳統媒體必須積極介入互聯網媒體，有條件的可建立自己的網站。一方麵，可以借助網站銷售自己的產品；另一方麵，可表明自己也是“新經濟”的一分子，沒有在互聯網時代落伍，有利於樹立自己的品牌形象。於是，貝塔斯曼新成立了電子商務集團———BOL（貝塔斯曼在線），目前已在歐洲96％的互聯網市場上以網上商店的形式出現。另外，貝塔斯曼集團認為，在互聯網時代，企業競爭其實主要是人才競爭，傳統媒體要注意與互聯網媒體爭奪人才。
3．重在激勵的領導風格
當世界媒體巨人迪斯尼、新聞集團、維亞康姆、威文迪和AOL時代華納，在2001年損失掉幾十億美元的時候，貝塔斯曼2001年的損益表上卻是黑字。貝塔斯曼之所以能在其他公司醉心於互聯網的時候作出及時準確有決策而順利“出逃”，這與貝塔斯曼管理層獨特的領導風格是密不可分的。這也反映了企業領導在管理上對企業文化的追求。
給員工充分的自由
貝塔斯曼的成功可以歸結為簡單的管理公式：“不獨斷專行，任何事情都要經過詢問和檢驗後做決定”，“盈利、利潤以及銷售額盡管重要，但並不是企業行為的目標，對公共利益的貢獻才是企業的使命”。
在實施這些管理原則的時候，貝塔斯曼一直堅持激勵員工，使員工感到滿意，讓他們在自己的崗位上能夠在給定的權限範圍內自由發揮。實際上，這是一個老調重彈的問題：如何讓人們全心全意為企業工作。貝塔斯曼的答案也很簡單：除了為員工製定明確的目標之外，他們是完全自由的。這樣在貝塔斯曼，實際上是每個員工在為自己工作。
在對管理人員的選擇上，學曆或其他此類的標準並不是選擇的依據。在貝塔斯曼，越是對管理中的上層位置的人選，越是沒有公認的一定之規可以去衡量。總裁默恩就坦率地承認他也沒有讀過大學，但是在企業中去經曆，並且能夠對重大的事情做出負責任的決定，是默恩所知道的最好的教育。默恩1947年接手貝塔斯曼，此後用了40多年時間，將這個中型的印刷和出版企業擴張成世界頂尖的傳媒企業。
領導意味著服務
在老板和員工的關係上，貝塔斯曼反對家長式的管理風格，很早就站到了社會傳統的對立麵。自尊、自信和自我意識是每個成功的管理者和領導者必不可缺的素質，但愛好虛榮卻會使他們的思路和行動方向發生偏差。如果熱衷於表現自己，迫不及待地告訴人們缺了他是不行的，隻能將他的性格弱點暴露無遺。雖然虛榮是人的本性，但是貝塔斯曼不接受這個特性。領導意味著服務，一個管理者或領導者樹立權威隻有通過他的專業能力和值得信賴的個人品質。貝塔斯曼一再強調，如果誰在工作中一定要擺出上級領導者的派頭來，那他就不能為—個企業忘我地工作。貝塔斯曼不允許在管理中有漫不經心的感覺和氣氛出現，並希望領導者為員工服務的作風能成為管理人員的信條。
正是如此，1977年貝塔斯曼基金會成立。貝塔斯曼有限公司這個世界精英級傳媒公司，真正如同它的名稱“貝塔斯曼股份有限公司”，成為—個現代化的股份公司，它的家族成員也由此逐步變為這個基金會的大股東，而不再是一個傳統的家族企業。1993年，默恩將他在貝塔斯曼有限公司的股份的68.8％轉移到貝塔斯曼基金會，基金會的利潤繼續用於基金會未來的工作。貝塔斯曼通過這項措施，將公司的資本和管理權分開了。貝塔斯曼股份有限公司的贏利將按照投資人的意願，主要用於改善職工待遇和貢獻於社會福利。
但資本的轉移並不意味著表決權的轉移，貝塔斯曼的表決權由貝塔斯曼管理協會掌握，這個協會的使命是保持並且發展貝塔斯曼的企業文化。貝塔斯曼認為，文化的中斷會給人們帶來很大的影響，比如迷失方向。實際上，這是一個規範係統，而在德國和其他國家，很多規範係統並沒有發揮很好的作用。雖然家族對人文和高效率的企業文化有特別的貢獻，但是文化的延續必須交給專門的管理者，所以成立了貝塔斯曼管理協會，以便更好的為全體員工創造好的福利。
金錢不是目標
貝塔斯曼遵循的準則的核心是企業不僅僅是為資本回報率操心，更多應該為公共福利有所貢獻。可以說，貝塔斯曼甚至在動搖資本主義企業的支柱——對物質利益最大化的追求。金錢不是最終的目的，倫理和道德的標準是在經濟目標之上的，這是貝塔斯曼的信念。因此，貝塔斯曼始終沒有進入證券交易市場，因為證券投資人對於資本主義的理解顯然與它不同，當尊重投資人的利益時，勢必會影響貝塔斯曼企業文化的延續。
默恩曾說過：“規模大小對我來說不是目標，金錢多少對我來說沒有太多的含義。貝塔斯曼應該有最好的管理技術和吸引最好的員工，這之後才會有正確恰當的成果。”如果他將自己在貝塔斯曼股份有限公司的股權保留下來，並讓貝塔斯曼上市，按照金融分析師的估計，他將是世界上比比爾·蓋茨還富有的人。
每次都趕潮流
除了經營出版業外，貝塔斯曼另一個經營高招是經營多樣化。仔細研究貝塔斯曼集團就會發現，凡是新興事物、新的投資機會，這家企業一次都不落後。貝塔斯曼認為，新聞企業的眼界應該放寬一些。在傳媒這個經營領域，如果報社隻辦報紙，出版社隻出版書籍遲早有一天，會像彩電業一樣麵臨市場飽和、被迫轉產的危險。基於這種觀念，貝塔斯曼廣泛出擊，進軍傳媒業的各個領域。
二十世紀五六十年代，是電影最火的時候。貝塔斯曼於1964年收購了柏林一家電影製片公司。60年代末，雜誌在德國賣得好時，它又買下《資本》、《明星》等著名雜誌。80年代，貝塔斯曼又向唱片業進軍，收購了美國一家著名唱片公司。1984年，德國實行電視台私有化後不久，貝塔斯曼立刻參股建立了首家德語私人電視台RTL，並使之發展成歐洲廣告收入最多的電視台。另外，在東歐剛剛發生劇變時貝塔斯曼就向東歐地區擴張，參股匈牙利最大的一家日報。而網絡盛行時，貝塔斯曼又於1999年建立了貝塔斯曼在線公司（BOL）。總之，人們評價說，貝塔斯曼每次都在趕潮流，而且在拓展的領域每次都經營得不錯。
三、企業文化的魅力
貝塔斯曼集團在德國可謂家喻戶曉，人們所看的報紙、電視、書籍、網站，很有可能就是貝塔斯曼集團出版或經營的。貝塔斯曼集團目前是僅次於默多克新聞集團、美國在線——時代華納的世界第三大媒體企業，這家已成立了168年的德國最大的新聞集團，在這麼長的時間裏，一直在激烈的新聞競爭中保持不敗，能取得如此輝煌之成績，自然不是“天上掉餡餅”，而關鍵在於貝塔斯曼集團企業文化的魅力。
第一，夥伴關係是企業文化的基礎，注重培養員工的“企業家意識”。貝塔斯曼認為傳媒業的員工都有知識和個性，應尊重個人，相互信任。因而不論是在貝塔斯曼的企業文化裏，還是在倡導的領導風格中，都積極的提倡為員工服務，為員工的發展創造更好的環境和條件，並提供優越的福利待遇。
第二，一切以顧客為中心。通過加強聯係，了解其需求和願望，不斷改進產品質量和工作流程。在貝塔斯曼看來，人們不會被動接受新生事物，而是通過彼此交流加以認可。貝塔斯曼公司的產品與服務正是應顧客的需求而產生的。服務範圍從數據記錄、存儲信息管理，到客戶服務，網上銷售。barnesnoble.com、bol.com、InteractiveStudios、Lycos、Tripod以及在德國上市最成功的多媒體公司Pixelpark所提供的產品和服務充分體現了貝塔斯曼在多媒體方麵的專長。
第三，在經營管理策略上，貝塔斯曼倡導國際化、多元化。隻要能賺錢，再新的領域也可進，而不應保守。互聯網與多媒體正改變著我們交流信息與娛樂的方式，並為全世界帶來了無限商機。貝塔斯曼將互聯網技術的應用滲透到傳統的媒體產業中尋求最佳的發展，從而進一步鞏固了它在媒體領域中的領導地位。
奔馳的質量管理模式
戴姆勒－奔馳汽車公司（中國翻譯簡稱奔馳汽車公司）創立於1926年，作為世界十大汽車公司之一，從1926年至今，奔馳汽車公司不追求汽車產量的擴大，而隻追求生產出高質量、高性能的高級別汽車產品。在世界十大汽車公司中，奔馳公司產量最小，不到100萬輛，但它的利潤和銷售額卻名列前五名。依靠過硬的質量管理，戴姆勒－奔馳汽車公司在世界車壇星徽閃耀，長盛不衰。作為一個擁有百年曆史的著名汽車品牌，奔馳汽車公司結合自身具體特點，總結出了一套行之有效的以其企業經營理念和價值觀念為基礎的質量管理係統。
一、奔馳之路
奔馳汽車公司是世界汽車工業的鼻祖，該公司的創始人之一——工程師卡爾·本茨(KARLBENZ)在1886年製造了世界上第一輛汽車。
19世紀，火車、輪船的出現，深刻地影響著整個杜會生活。1886年1月29日是一個值得紀念的日子，就在這一天，本茨得到了柏林專利局頒發的專利證書，世界上第一輛汽車從此誕生。這年夏天，這輛汽車與公眾見麵。1918年以後，德國的汽車工業受到世界性經濟危機的沉重打擊。由於通貨膨脹導致的汽車市場滯銷，使得小轎車當時還屬於富人奢侈品。在經濟危機的年代裏，除戴姆勒和奔馳兩家汽車製造廠相競爭外，在德國市場上還存在著美國新型汽車工業的嚴重威脅。1926年6月29日，奔馳汽車公司與戴姆勒汽車公司合並為戴姆勒－奔馳汽車公司。從此，現代意義上無比尊貴的“奔馳”車誕生了，戴姆勒－奔馳汽車公司成為世界汽車工業中的一顆耀眼的明星。
接著，本茨和戴姆勒造出了汽油發動的三輪和四輪汽車，這兩位偉大人物利用當時的機會創造、改進和完善了他們的“奔馳”汽車，完善了所處環境的需要，使汽車改變了人類的生活方式和社會麵貌，推動了人類進步。現在全世界已有5億多輛汽車，汽車成了我們生活和文明的一部分。在一定程度上，這一切應該感謝奔馳汽車創始人的努力。
奔馳公司20世紀80年代中期領先采用前低後高，以弧形曲線為主的車型，90年代開始獨家采用可以縮小汽車容積但同時又增加馬力的四油門汽缸技術，這些都使奔馳車在競爭中立於不敗之地。
為了應付以後的石油危機，奔馳公司除了開發節能型汽車外，已經在著力研究汽車代用能源了，1994年4月13日，奔馳公司推出以新能源酒精發動引擎的車子，讓各界人士大開眼界。坐在這種車子上，感覺與坐在普通的車子上沒有什麼不同；不同的隻是這種小貨車型的“實驗車”，除了車頭的兩座位外，車廂裏裝的是一副大引擎和一個大氣筒，內裝氫氣。
然而，到了90年代初，由於經濟衰退的陰影遲遲不散，而美國、日本和德國本土上的對手又步步進逼，奔馳公司的地位漸漸受到削弱。這種令奔馳公司誌得意滿的美妙時光宣告結束，在世界主要的汽車市場上奔馳都是邊打邊撤。1991年，奔馳公司純利潤下降了63%，1992年，奔馳公司的經營開始出現大滑坡，全年共售車52.7萬輛，大低於過去60萬輛的銷售量。
更可悲的是在銷量上，奔馳破天荒頭一遭被寶馬所壓倒。看來，“奔馳”隻有另辟蹊徑，才能重整旗鼓，占領市場。盡管在世界市場上受到衝擊，“奔馳”仍以頑強的精神迎接挑戰。多少年來，“生產最好的，否則就不做”是“奔馳”一直堅持的信念，這句話已經成為企業的信條，激勵自己領先於世界汽車行業。正是這種信念，使奔馳開世界豪華車之先河，創造了高額利潤。就在奔馳不斷地製造出最好的汽車時，日本也在積極生產高檔汽車，並以令人信服的質量和售後服務贏得了市場，尤其在美國，大有取代奔馳之勢，針對這種情勢，奔馳將自己的信條改為：“生產最好的汽車給顧客”，其目的是直接麵向市場，根據顧客的需要開發產品，真正從顧客的需要出發來爭奪市場。
1993年，奔馳踏上了全麵變革之路，將企業定位於要為廣大普通家庭生產物美價廉的中小型，而扭轉過去隻重視高檔車的作風。為此，奔馳在兩個方麵作了重大調整：一是壓低生產成本，二是增加新車型。此外，考慮到對比美國和日本，德國汽車行業的勞動成本高出近30%，奔馳公司打破了不在國外生產轎車的傳統，開始在海外投資建廠。1993年，奔馳出資3億美元在美國的阿拉巴馬州建立了它的第一家海外轎車製造廠。緊接著，奔馳還陸續的在阿根廷、印度尼西亞和中國投資建廠。
奔馳公司還采取了一係列促進銷售擴大跟蹤服務的措施，如在歐洲範圍內發放卡車用戶協議修理卡，持卡者可以在奔馳2700個歐洲維修點維修車輛，增配零件，而且不收現金；成立卡車租車公司，在歐洲範圍內長期出租卡車；在歐洲範圍內實行小車以舊換新銷售方法；開始建立奔馳卡車銷售情報中心，為顧客免費提供谘詢，為出租車、救護車等專用車采購大戶提供特別服務；同時，在全歐洲建立舊車銷售網，執行奔馳車機場修車和保養服務，即顧客可利用出差、度假的時間，在機場交出車輛進行保養維修。
“奔馳”正一步步走向更大的輝煌。以奔馳汽車公司為基礎，經過100多年的苦心經營，原來的“奔馳”已發展為一個德國最大的企業集團。除梅賽德斯－奔馳汽車公司外，奔馳集團還包括德國宇航公司、AEG戴姆勒—奔馳工業公司和DEBIS戴姆勒－奔馳綜合服務公司。
2003年，奔馳汽車公司以1414．21億美元的營業收入，位居《財富》全球500強排行的第7位。
二、虛實兼備的質量管理
越是知名度高的品牌，給企業帶來的無形資產就越大。誰擁有叫得響的品牌，誰就擁有競爭的主動權。企業借助名牌可以吸引更多的資金以擴大生產規模，占領國際市場。如Coco-cola、NestCafe、Nike、Gillette、Bell等這些世界著名品牌都代表了良好的產品品質、優質的服務、顧客至上的經營宗旨。奔馳正是用自己的傑出的質量管理來打造自己的優質品牌。
1．以高質量為圭皋的經營理念
企業經營理念和價值觀念是企業日常運作的指導準則，企業內部從領導層到普通員工都必須將其作為紀律，嚴格規範自身行為。對基本理念及其最新發展動向的深入了解是行動的基礎，而質量管理正是奔馳公司的經營理念和價值觀念的最直接的體現。經營理念和價值觀念既然已經成為了一個行動準則，那麼這個行動準則的落腳點就是一切為了公司生產的汽車的質量。
滿足客戶的快樂感
隨著科技、社會、經濟和市場的發展，人們的生活水平提高了，人們的需求不會局限在馬斯洛的某一需求層次上，而將更進一步追求汽車內部豪華、外觀優美、駕駛舒適，從而盡顯自身價值。在分析並認準了這一趨勢後，奔馳近年來將能滿足消費者自身的快樂感作為經營理念的一部分，並隨著時間的推移重視程度和投入不斷增加。
同時由於梅賽德斯一奔馳汽車公司是汽車的發明者創立起來的汽車企業，它的成長壯大的過程也充分反映了整個汽車工業的發展，采用傳統和高效的規則是奔馳在公司經營方麵更趨向於采用的方法。幾代奔馳人不斷努力才營造出的立身之本就是要讓企業的經營者確保這一理念為廣大員工、合作夥伴和外界環境所承認。
共同責任理念
人類周圍的環境，由於人類社會的發展而損害很大，大量化學製品合成材料的使用和廢棄、亂砍亂伐、汙水排放造成生態失衡，汽車排出的廢氣造成了大氣汙染，形成酸雨。重視環保，這是人類要繼續生存下去所必須遵守的法則，保護人類賴以生存的地球，全人類的每一個人都有這個共同的責任。梅賽德斯一奔馳將其作為自身的任務，不斷改進生產技術、減少廢氣排放的數量、降低汙染的可能性、采用可多次循環使用的材料生產，以最大程度地保護環境。
生產出不汙染空氣或少汙染空氣的汽車，已是汽車工業的當務之急，奔馳公司在環保方麵也保持了名牌廠的領先地位。奔馳廠在80年代初就批量生產了使用無鉛汽油的汽車，在提倡無鉛汽油方麵起了推動作用，繼而，它又推廣廢氣過濾裝置，進一步減少有害氣體的排放。此外，公司在政府的支持下，除甲醇(酒精)汽車外，還進行電動汽車、煤氣汽車(比汽油汙染少)、菜籽油汽車的研究和長期實驗，以尋找石油的合理代替品。奔馳公司1992年投資15億馬克，把噴漆車間原來使用的化學溶劑改為用水當浴劑。據說在工藝上這是相當困難的課題，但可以大大減少環境的汙染。另外，為了減少汙染，奔馳公司還積極地進行廢舊汽車回收，據統計，一輛小汽車重量的67%是鋼鐵，10%是煙料，5%是鋁，3%是其它有色金屑，其餘是橡膠、玻璃等。奔馳公司已建立舊汽車回收網，開展拆車業務，分別處理其中的油類，塑料及金屬。公司還同一家鋼鐵公司共同研製了一種冶煉舊汽車廢鋼鐵的新方法。
2．體現高質量的產品價值
經營理念是思想意識形態，為了做到理論與實踐相結合，企業必須用這些理念來支撐一係列能使顧客感覺得到的、實實在在的價值，而這些價值又必須通過過硬的質量來體現。
潮流價值
個性特點是潮流價值著重強調的內容。市場是由那些具有特定的需求或欲望，而且願意並能夠通過交換來滿足這種需要和欲望的全部潛在顧客所構成的。當今社會人們從服飾到汽車都追求與眾不同，極為重視個性體現，重視自我實現。整個轎車市場是一個很大的範圍，包括了不同階層、不同年齡和不同需求的消費者。任何一家汽車廠商都不可能提供滿足所有這些人群的所有產品，因此對自己企業的定位，對市場的細分和對目標客戶的研究至關重要。
奔馳的每一種係列的產品都是根據不同的細分市場的不同客戶群體需求開發和設計的。從車身形狀、內部裝飾到機械、動力係統的配置，無一不是經過詳細的市場調查研究分析，從客戶的角度考慮而得出的。每一係列的奔馳產品在其問世前就已經擁有了其自身的產品理念。這一理念將指導該產品的生產、銷售和售後服務等各個方麵。這正是奔馳產品經久不衰、極受歡迎的一個原因。
奔馳在每種產品係列中根據不同客戶的需求，將其進一步細分為不同的產品線：標準型內觀與外觀協調統一，車身顏色穩重大方，采用標準配備，價格適中；運動型車內飾與外觀色彩反差明顯，車身色澤鮮明搶眼，底盤降低並配有更強動力的發動機和各種動感配備；豪華型內飾豪華典雅，車身顏色品種繁多，囊括奔馳各種豪華配備，盡顯車主身份地位。
傳統價值
企業製勝的法寶是“質量”。奔馳汽車由於擁有了完善的質量控製體係，它的質量優異才舉世公認。為確保產品質量萬元一失，奔馳產品不滿足於符合行業內部和各國的有關規定，還自己製定了一套更為苛刻的標準。
在小轎車已經發展到如此舒適、快速的今天，誰能製造出最為安全的汽車，保護人的生命，誰就能占領市場，這是目前汽車市場的一個重要趨勢。“安全”是奔馳最為重視的價值之一，並在這方麵成果顯著，推出了多項新技術，如：碰撞褶皺區、安全氣囊、乘員安全車廂和ABS、ETS、ASR、ESP等大量的電子輔助安全設備，為汽車安全領域的發展做出了極大的貢獻。1992年，奔馳公司率先開始在方向盤上安裝安全氣墊以保護司機安全，1993年所有奔馳車都安裝了這種氣墊。這個安裝在方向盤中心的氣墊，能在車禍發生後26/1000秒時間完全撐開，將司機的身體同方向盤隔開，從而大大減少司機受傷的可能。
“可靠”的性能使奔馳汽車的使用壽命普遍比同類產品長。超凡的質量水準、一流的專業技術隊伍和一套完備的售後維修保養措施成為其保持長期性能可靠的堅強後盾。
駕駛是一種樂趣，乘坐是一種享受。駕駛者和乘客對汽車要求的很重要的一方麵就是“舒適”。奔馳產品對於舒適的要求已不限於簡單意義上的生理舒適感，近年來更強調一種能使人放鬆心情、消除緊張的感覺。奔馳從車內外各種細致入微的設計理念中反映這種感覺：充分利用的內部空間，按照人體動力學設計可自動調整的座椅，隔音條件良好的車廂等等。
如反映傳統價值的S－Class是為年齡45歲左右的男性公司總裁或高級管理人員而設計，這是奔馳經典車型。集合大量最新研製出的技術和設備，豪華典雅、安全可靠，是車主身份地位的象征。SLK代表了潮流價值，專為事業有成的成功女性而設計，屬跑車係列，流線型車身，色澤鮮明，內飾精巧細致，盡顯成功女性無窮魅力。集社會價值為一體的A－Class型車是為2-3個孩子的家庭準備的，內部空間充裕，各類特別設計，為微型車安全保障提供了解決方案。
社會價值
100多年來，奔馳公司的專利技術、技術革新改造層出不窮，為汽車工業的發展做出了巨大的貢獻。不斷進行科學研究，尋求突破，是奔馳工作人員的日常工作和目標。他們的工程技術人員從不滿足於目前的技術領先，充分利用公司提供的研究開發費用，發揮聰明才智，深入細致地研究駕駛者和乘客的需求，預測汽車未來發展的各種趨勢。使他們倍感驕傲的是，他們研製出了能自動行駛的車子，這一成果在世界上是十分先進的。這種車子的車頭裝有如人眼的鏡頭，遠鏡頭把遠處的路麵情況拍下，近鏡頭注意車子附近的動靜。所有這些資料都輸入到車上的一台電腦，電腦再指示車子作出反應，如靠左或靠右，或刹車等。