奔馳自創建以來，一直努力使自己成為世界汽車工業的領頭羊，公司的任何發展都要順應時代的需求，不斷創新，推動汽車工業的發展。奔馳的工程技術人員又不斷努力采用新材料、新工藝降低汽車對人類環境的破壞程度。奔馳將首創的三濾催化係統作為歐洲車型的標準配備，成為一個裏程碑，各大汽車廠商紛紛效仿，推動了汽車環保事業的蓬勃發展。
3．嚴謹有序的質量管理製度
在汽車王國美國，中東石油巨富、歐洲的王公貴族，以及大大小小國家的總統、總理，都願意選擇奔馳。這就足以說明，奔馳的質量看得見、摸得著，奔馳在人們心目中是一種等級、一種地位和權力的象征。在德國，盡管它的售價很昂貴，但出租車司機仍然願意買它，大部分出租車都是奔馳車。這是因為，與其它牌子汽車相比，一輛中檔奔馳車可開到20萬公裏，換一個發動機後可再開20萬公裏，平均下來並不貴，而且奔馳車修理少，誤工少。
正是因為有卓越的品質做後盾，戴姆勒—奔馳公司對自己的產品才十分有信心，公司的廣告用語——“如果有人發現奔馳牌汽車發生故障被修理車拖走，我們將贈您l萬美金”。那麼，奔馳何以獲得如此的高品質呢？這得歸功於公司嚴格的質量管理製度。
嚴謹的質量意識
奔馳十分重視汽車質量的保證，認為隻有全體職工都重視質量，產品的質量才有保證。因此，公司很強調企業精神，強調工人參與，努力營造一種嚴格質量意識的企業理念。
為改變工人總是重複單一勞動的現象，使工人成為多麵手，提高工人對勞動的興趣，對整體的關心，從而有利於改進操作、提高效率和質量。1992年建成的拉斯塔轎車廠，不僅采用了先進的設備，在勞動組織上也作了重大改革。他們把裝配的流水作業改為小組作業，12名工人組成一個小組，負責某一部分的裝配工作，小組通過集體討論後，確定各自的內部分工協作及人力安排。這種重視人們勞動，重視發揮集體作用的組織形式試行幾年來，得到廠方和工人們的充分肯定。
奔馳公司把廠址選擇在斯圖加特並非偶然，因為斯圖加特所在的施瓦本地區是以高手工藝傳統而聞名的，在這裏設廠，便於招收一支技術基礎良好的工人隊伍。該公司的一位經理認為，保證奔馳汽車質量有三個基礎：掌握高技術的熟練工人，先進的生產方法和嚴格的檢試製度。而他特別強調熟練工人這個因素，認為人是決定性的。
但是單靠這一點是不夠的，還要提高本廠工人的技術熟練水平，奔馳廠花了很大的精力在本廠工人隊伍的培養上。奔馳公司在國內有52個培訓中心。培訓有三種，包括新招職工的基本職業訓練，在職職工的專業提高和企業領導力量的培訓。每年，奔馳廠受基本訓練的年輕人將近6100多人，訓練期限是兩年。他們一般都具有十年製學校畢業的文化程度。每年應招人數大大高於錄取人數，使公司有很大的挑選餘地。此外，公司很重視挑選擁有“家庭傳統技術”的廠職工子弟，這部分人在錄取名額中占一半以上。在第一年的基本訓練中，受訓人員除每周有一天的廠外文化學習外，其餘都在廠內進行車、銑、刨、焊、測量等基本理論和實踐的訓練。在學員獲得這些基本知識和技能之後，便可進行專業培訓。學員結業後必須經過考試才能當專業工人。如考試不及格，可再學習一次，再不及格就認為不適合在該廠當工人。
在這樣的培訓中心，工人師傅就是教員。一個有五年以上工齡的熟練工人，經過考試合格後就能當教員。“培訓人員必須先受培訓”，挑選出來的這部分熟練工人在正式委任為培訓員之前，必須先學點教育學和方法學。目前在技術職業培訓方麵，全公司有374名專職培訓員和2357名兼職培訓員(不包括商業培訓員)，平均十幾個培訓人員有一個專職培訓員。他們既負責學員學業的評定又負責教技術。
除了上述基本職業培訓外，為提高領導人員和在職職工的領導水平和專業知識，公司還采取種種措施對他們進行進一步的培訓。公司目前從班組長到經理共有9300多名幹部，占全部職工的百分之七。根據規定，新擔任的幹部都必須參加一定的培訓，如領導基本教程，班組長學習班，DB(廠名的編碼)研究班，此外還有各種研究社會政策和企業領導問題的課程。除了上述這些措施外，為鍛煉他們的分析和解決問題的能力，領導幹部還要求每天看《情況通報》，了解工資製度、成績考核製度等方麵的情況。為了提高在職職工的技術和業務水平，該公司經常舉行內部專業講座，或者把職工派到外麵去培訓。1977年參加這些學習的職工達3萬人。
奔馳廠就是通過上述一係列措施，擁有了一支熟練的工人隊伍及一支有專業知識的企業管理和領導力量，這是產品質量的根本保證。
另外，公司在調動職工積極性、關心職工生活、增強質量意識方麵也采取了多種措施。例如公司還為職工提供建築住房的無息貸款，允許職工購買本公司股票等。廠方十分注意改善廠區環境，組織體育活動。全公司180名醫務人員，除了看病外，還負責研究職工生病的原因，如何減輕勞動強度，車間、辦公室的合理布置，指導職工合理生活等。近年來，職工病假逐年減少，工傷事故減到了曆史最低水平。職工家中有病人、小孩需照顧，可申請在4年內減少勞動時間，聖誕節給職工發雙份工資。據公司方麵統計，1992年有1.4萬名職工提出了2.8萬項合理化建議，有9000項被采納，發獎總計1470萬馬克。所有這些都起到了調動職工積極性增強質量意識的作用。
嚴肅的工作製度
奔馳車有目前的聲譽，奔馳車獲得成功的真正“秘訣”全在於每個職工工作態度都極為嚴肅認真。對產品的每一個部件的製造，奔馳廠都一絲不苟，有時可以說到了吹毛求疵的地步。
人們在判斷一輛汽車時，首先注意的往往是它的外觀和性能，而很少注意它的座位，但即使在這個極少惹人注意的部位，奔馳廠也極為認真。座位的紡織麵料用的羊毛，是專門從新西蘭進口的，其粗細必須在23至25微米之間。粗的用來織中低檔車的座位麵料，結實耐用；細的用來織高檔車的座位麵料，柔軟舒適。紡織時，根據各種麵料的要求不同，還要摻入從印度進口的羊絨和中國進口的真絲，製皮麵座位要先選好皮子。據說，他們曾到世界各地進行考察、選擇，最後認為德國地區的公牛皮質量最好。確定了供應點之後，奔馳要求在飼養過程中保持良好的衛生狀況，要防止牛受外傷和長寄生蟲，以保證牛皮不受傷害。一張6平方米的牛皮，奔馳廠隻用一半。因為頸皮太皺，肚皮太薄，而腿皮又太窄。
此後的製作、染色，直到座椅製成，都有專門的技術人員負責，最後還要由一名工人用紅外線照射器把皮椅上的皺紋熨平。從製作座椅的這種認真精神可以推想到對主要機件的加工該是如何精細了。看來，為了保持名牌，奔馳廠可以說是不惜工本。
嚴格的檢查製度
為了保證產品的高貴品質，奔馳公司有一套十分嚴格的檢查製度。公司下屬的辛德爾芬根分廠每天能組裝汽車1600輛。該廠搞生產的3.4萬名職工中，有1300餘名人員是進行質量控製檢驗的。他們負責檢查與奔馳有協作關係的2.6萬家廠商提供的零部件，如廠外提供的零件箱裏有一個不合格的，就把這箱零件全部退回。該廠生產的引擎要經過42道關卡檢驗，連油漆箱有劃痕，都必須全部返工。此外，每一班組裏都有人負責質量檢驗，最後有人負責統計。每隔14天，由董事會、車間代表和技術員組成的檢查小組，會在星期一上午7點對9個單位進行抽查。每個單位都有一個廢品率統計表。檢查小組可以從中找出問題，並采取相應措施。全廠還有質量統計表。
在一輛奔馳汽車的製造工程中，除由自己的分公司按指定的設計、原材料、生產規格的詳細範本製造外，大約有5%-10%的汽車零件是從別家公司購買的。除了對本身產品質量的精益求精，奔馳汽車公司還嚴格要求各個采購部的經理，要對其經營範圍的商品品種、規格和質量全部負責。采購人員要以消費者家庭成員的身份，設身處地為顧客著想。不言而喻，奔馳的經理們同采購人員及供貨廠家的技術管理人員保持著密切的聯係。“奔馳”對主要供貨廠家相當了解，並要求他們按消費者的要求及市場動向提供質量高的原料及零部件。
為了進一步把好質量關，奔馳公司在美國、加拿大、歐洲、拉丁美洲、亞洲等地，專門設有質量檢測中心。“中心”內有大批的質檢技術人員及高質量的設備，每年要抽檢上萬輛奔馳汽車。不僅如此，奔馳汽車公司為了檢驗新產品的質量和性能，除有一套計算機控製的設備外，又建造了一個占地8.4公頃的試驗場.試驗場有不同路麵組成的車道15公裏，快車道上拐彎處最大斜坡傾角達90度。公司每年都要拿出新車在試驗場內做破壞性的實驗測試。如：公司每年不惜用100輛嶄新的汽車以時速35英裏的速度猛撞堅固的混凝土厚牆，以檢驗前座的安全性能。
由於采取了多種措施，層層把關，嚴格檢驗，奔馳車在人們的心目中樹立了高品質形象，於是便贏得了全世界人們的青睞，因此，當奔馳車昂首入居“世界十大名牌”第三位時，別的汽車廠家隻有羨慕和欽佩了。
三、無可比擬的質量優勢
如果以銷售量論，即使在德國，奔馳車也隻能屈居第四，在世界範圍內也無法同日本的豐田、意大利的菲亞特和法國的標致等相匹敵。可為什麼奔馳在世界名牌中能穩居第三，而豐田隻能屈居第七，其它汽車公司根本進不了前幾名呢?原因就在於奔馳車有著無可比擬的質量優勢，因而成為公認的高檔車和名譽地位的象征。即使在富裕的德國社會裏，開一輛奔馳車也叫人另眼相看。
德國“奔馳”汽車在國內外的買主中一直享有良好的聲譽。“奔馳”600型高級轎車雖然在生產了2677輛之後停止生產，但這種車已是世界上許多國家元首和知名人士的重要交通工具及接待用的專車。即使在經濟危機的年代，奔馳車仍能“吉星高照”，在激烈的國際競爭中求得生存和發展，成為世界汽車工業中的佼佼者。在大量日本車衝擊西歐市場的情況下，奔馳車不僅僅頂住了日本車的壓力，而且還增加了對日本的出口。盡管一輛奔馳車的價錢可以買兩輛日本車，但奔馳車卻始終能在日本市場保住一塊地盤。
奔馳公司之所以能取得這樣的成就重要的一點是在於它充分認識到公司提供給顧客產品，不隻是一個交通工具——汽車本身，還應包括汽車的質量、造型、維修服務等，即要以自己的產品整體來滿足顧客的全麵要求。於是這個公司千方百計地使產品質量首屈一指，並以此作為取勝的首要目標，為此建立了一支技術熟練的員工隊伍及對產品和部件進行嚴格的質量檢查製度。以產品的構想、設計、研製、試驗、生產直至維修都突出質量標準。質量、創新、服務等雖然並不是什麼秘密，但在生產經營的產品與質量、創新、服務等有機結合上，各企業卻有所差異。奔馳汽車公司正是傑出地樹立貫徹整體觀念，才使自己成了世界汽車工業中的一顆明星。
目前，世界上有三種企業管理模式，除美國、日本外，就是德國模式。長期以來，一提到科學先進的企業管理模式，國內不少人都將目光盯在世界上最發達的國家——美國。然而在美國，現在卻掀起一股學習、研究德國企業管理的熱潮。美國企業界普遍認為，德國的企業管理遠比美國更富活力和有效。美國式管理的顧客至上原則往往著重積極的營銷研究和策劃，同時有效處理顧客的抱怨。而對德國人來說，產品質量好而耐用，以及加強售後服務，才是吸引顧客的秘訣。
汽車工業是德國質量管理的代表，該國汽車工業企業質量管理的表現在：一是有健全的質量管理機構與體係。各汽車公司從上到下都有專門的質量管理機構，質量管理直屬董事會領導；各汽車公司質量管理人員數量很大，如大眾汽車公司各類質量管理人員就有1.6萬多人。二是十分強調質量預防。德國各汽車公司規定在產品研究設計過程中，質量管理人員要參與設計質量的審查工作。對外購原材料和零配件的質量管理，重點不是進廠時的嚴格檢驗，而是檢查協作供貨單位的質量管理係統和工作情況。生產過程中，重點不是挑出不合格品，而是要保證形成一個能夠穩定生產合格品的生產係統。三是紮實的質量管理措施。如嚴格的產品檢驗製度，奔馳公司每天要從生產線上抽出兩輛汽車，對1300個點進行全麵檢測。戴姆勒——奔馳汽車公司以生產高級小轎車、載重汽車和大型客車為主，年產小轎車40萬輛，載重車和大客車25萬輛，從數量上來看並不算多。該公司新聞處的負責人說，公司的曾要目標不在於擴大生產的規模，而在於提高產品的質量並使之達到首屈一指，“我們的方針就是質優量高”。在整個生產過程中，從產品的構想設計、研製直到零部件生產、組裝，再到推銷服務，質量第一的原則貫徹始終。
作為一個擁有百年曆史的著名汽車品牌，奔馳已形成了一個核心企業精神：公平、盡責。公平是指公平競爭、公平經營，這是每個企業必須遵循的遊戲規則，奔馳也是在產品質量、花色品種、技術水平、市場銷售和售後服務等各方麵憑借自身的實力來力爭上遊。盡責是指在奔馳經營範圍——汽車行業，盡到自己作為一個頂級品牌的責任，不僅為了自己的經濟利益，也要兼顧社會所認同，成為同類企業仿效的楷模。
諾基亞的人本管理模式
芬蘭諾基亞（NOKIA）集團公司，是世界上最大的移動電話生產商，引領世界移動通信潮流的高科技明星企業，其市場占有份額多年穩居世界通信業中之首。2002年，諾基亞營業收入額為279.31億美元，在《財富》全球500強中排名第147位。諾基亞積百年經營之磨礪，十餘年高科技浴血奮戰之錘煉，實現了企業綜合因素的良性整合，而至一飛衝天，創造了一鳴驚人的宏偉業績。對諾基亞成功模式的探討一度成為業界的熱點話題。諾基亞的經驗，是新世紀企業發展可資借鑒的成功經驗。諾基亞作為一個成功的世界級企業，是其企業獨特的管理哲學和人本管理理念的成功。
一、百年築基，一朝騰飛
諾基亞公司創建於1865年。當年，是地處北歐芬蘭南部的一家普通的造紙廠，它以當地的一條河流的名字命名，叫“諾基亞”。一個多世紀以來，諾基亞在穩健地發展著。先後通過合並成為橡膠、電纜與電器製造商；又通過並購成為橫跨造紙、化學藥品、橡膠與電纜等產業的大集團。從上個世紀80年代開始，走上了從多元化轉向專業化的道路，並成功地在90年代成為移動通訊領域的全球領導者。
80年代以前是諾基亞騰飛發展的奠基時期。1960年，諾基亞已經是一家綜合性的生產企業。當時，在其電纜廠成立了以光線電傳輸為發展核心的電子部，半導體技術開始從實驗室走向產業化。1963年開始進行無線電話的研究。1967年，諾基亞合並芬蘭橡膠電纜廠，組建諾基亞集團，該集團對電子工業進行了大量投資，為今天諾基亞的發展奠定了基礎。1981年，諾基亞開發成功第一部車載移動電話。1986年，諾基亞第一部手持電話問世。
90年代是諾基亞騰飛發展時期。1992年，諾基亞由原來的傳統型工業轉變為經營計算機、電子消費品和電信產品的高科技集團公司。1991年研製成功GSM（數字式）手機，在芬蘭本土通話。新任總裁推出以移動電話為中心的專業化發展新戰略，確定以手機和手機網絡設備為公司的戰略發展方向。1993年，諾基亞在美國實現數字移動電話的生產。1994年諾基亞公司股票在紐約證券交易所成功上市，源源不斷的資金激活了諾基亞的造血功能，使它煥發出了無比的生命力。諾基亞“2100”問世，2000萬隻的銷售量使全世界第一次認同了諾基亞這個名字。1996年諾基亞拍賣電纜及彩電生產業務，集中90%的資金和人力發展移動通信，加強移動通訊器材和多媒體技術的研究和開發。當模擬技術研究還處在強化之際，諾基亞操作簡便的數字移動電話技術已日臻成熟。此時，世界移動電話的需求量進入了一個高速增長的時期，早已作好充分準備的諾基亞實現了飛躍。
1998年，諾基亞生產出第一部移動電話，成為世界最大的移動電話生產商，在全球移動通信市場的份額已接近30%。緊接著，“7110”係列誕生，這是世界上第一款支持無線上網協議(WAP)的手機。2000年，諾基亞銷售額增長54%，達到267.52億美元，全球市場占有率達到了37%，諾基亞通過公眾電話交換網實現了世界上首次WCDMA呼叫。
2001年，在所有大電信製造商幾乎都遭遇虧損的情況下，諾基亞獲得了48億美元的營業利潤。現在，諾基亞為全球130多個國家和地區的客戶提供服務，52個研發中心分布在15個國家，並在10個國家建立了生產基地，員工總數達58000人。成為世界上最大的移動電話生產商，引領世界移動通信潮流的高科技明星企業。
二、以人為本的管理之道
美國Dataquest行業分析集團公布的世界移動電話市場分析報告顯示：1998年，市場占有份額諾基亞為22.5％，摩托羅拉為19.5％，愛立信為15.1％。1999年，諾基亞上升為26.9%，摩托羅拉則下降為16.9％，愛立信下降為10.5％。到了2002年，諾基亞的全年市場份額已占到了35.8%，穩居市場領頭羊的地位。諾基亞在全球移動電話廠商中表現出如此高漲和持久的“加速度”，與其以人為本的管理之道是密不可分的。
1．尊重個人的“諾基亞價值觀”
“諾基亞價值觀”的主要內容是：顧客滿意，尊重個人，進取成就感，不斷學習。
顧客滿意：諾基亞“科技以人為本”理念體現為“消費者主導的企業文化”。企業和全體員工要及時發現顧客的需要，尊重和關懷顧客，最終為顧客帶來價值，達到顧客滿意。“消費者主導的企業文化”與一般企業奉行的“工程師主導的企業文化”有本質的區別。諾基亞讚賞永無止境地為顧客創造價值的行動，反對墨守成規，不允許循規蹈矩，要千方百計地為顧客解決問題，滿足客戶的各種需求。“顧客滿意”是諾基亞致力於開創移動信息社會的根本原因。
世界上最早發展移動電話業務的國家是芬蘭，這是有其地理、曆史原因的。芬蘭地廣人稀，氣候條件惡劣，有線通訊業務在這樣的地區既不方便，又不經濟。早在1971年，芬蘭就建立起覆蓋全國的模擬式移動電話網。1982年，芬蘭同其他北歐國家一起率先建起世界上第一個國際移動電話通訊網（NMT），移動電話業務在整個北歐五國得以快速發展。直到現在，北歐國家仍是世界上移動電話密度最高的地區。諾基亞領導層高瞻遠矚的堅定信念是“未來將屬於通訊時代”。為了這個信念諾基亞可以義無反顧地把其他一些業務甩掉，既是在極度困難的時候，也對選定的終身重點的高增長深信不疑。一個企業不可能在許多領域都可能做到世界一流，所以必須要在各種業務中做出一個選擇。諾基亞取得今日之輝煌業績，與其當年果斷調整內部結構，忍痛砍掉擁有歐洲最大電視機生產廠的電視生產業務，把重點轉向移動電話的開發研製是有密切關係的，是至為關鍵的一步。
人們在探討諾基亞成功秘訣的時候，經常強調諾基亞的概念和行為總是領先於競爭對手一步，從GSM的發展到最早提出“把互聯網裝進每個人口袋裏”，再到“移動電子商務”，諾基亞似乎有一種“神秘的預感”，總是衝在市場的前麵，總是在市場剛剛出現需求的時候，諾基亞已經把一切奉獻在顧客麵前，象猜透顧客心思一樣地及時、準確。根本原因在於諾基亞具有“科技以人為本”理念和“顧客滿意”的價值觀追求。諾基亞對全球各地的用戶需求都有一個時時更新的數據庫，產品構想出來的時候實際上已經綜合了全球不同地區的客戶的要求。諾基亞還有一個設在英國的市場調查部門，無論是任何一個國家的產品市場部給他們的建議，甚至是顧客提出的意見，他們都會認真紀錄，提供給研發部門。在這樣一個市場信息豐富及時，並且各部門緊密合作的情況下，諾基亞開發出的產品與顧客的需求基本是一致的，甚至是同步的。
尊重個人：在“諾基亞價值觀”中貫穿著“以人為本”的理念，處處突出尊重個人，既要尊重客戶，也要尊重員工。尊重員工，不僅是尊重員工的人格，而且要尊重員工的責任感和成就感，尊重員工獨立作出決定的意願，因為這是人的需求本質。“尊重個人”還表現在溝通上，使之成為密切諾基亞公司人際網絡中上、下、左、右聯係的最好紐帶。
諾基亞的員工真正有主人翁的感覺。他們自覺地、最大限度地把自己的誌趣、才智與公司的需要、社會的需要有機地結合在一起。諾基亞從員工，到部門經理，直到總裁，都各司其職，各主其事，人人都在創造價值，人人都在實現價值，真正體現了隻有崗位的不同，沒有等級的高低。員工們共同創造的價值得到了社會的認可，公司也充分肯定了員工的價值，給了員工極具市場競爭力的工資、待遇和物質上的保證。公司成就了員工事業上的追求，員工對公司有了歸屬感、自豪感，對公司是眷念的，願意為公司做出奉獻。從80年代至今，諾基亞在全世界的公司幾乎都沒有發生辭退現象，極少有人才流失。這一結果，值得企業界人士深思。