彙源高調宣布：將重砸50億，以“水果生氣了”為主題推出係列全新碳酸飲料——果汁果樂。果汁專家彙源涉足碳酸飲料市場，目標直指兩大可樂巨頭？背負重任高調出場的果汁果樂能否完成使命？能否獲得美汁源在果汁飲料市場一樣的成功？
對於已經取得成功的品類領導品牌而言，他們雖然已經固守成功，但卻麵臨著更大的壓力，一方麵是新進入者造成的品類內品牌競爭壓力，另一方麵是其他品類對其構成的品類間產品替代壓力。
彙源與可口可樂暖昧著度過了半年的“蜜月期”之後，隨著商務部對提案的否決，雙方旋即又回到了競爭對立的陣營。之後，不管是彙源還是朱新禮個人，都一直默默無聞，就像受了重傷的高手躲在某深山休養生息去了。2010年3月26日，似乎全麵恢複武功的朱新禮帶著彙源在北京高調宣布，彙源果汁重砸50億元推出係列全新碳酸飲料——果汁果樂，並於即日起上市。盡管這款被命名為“果汁果樂”的果汁碳酸型飲料被認為是飲料品類的一個創新，但其目標顯然直指兩大傳統可樂巨頭。對此，朱新禮表示，“可口可樂做‘美汁源’時偷去了我們一個‘源’字，今年我們做碳酸飲料偷去他們一個‘樂’字，彙源就是要‘爭口氣’。”然而，投資50億難道就是為了爭口氣嗎？可口可樂和彙源互相進入對方領地，意欲何為？
拓展品類，意欲何為
飲料行業在中國市場短短20多年的變遷，可以說是一部品類不斷創新、市場不斷擴大的曆史。從最早的健力寶到之後的旭日升，再到紅牛等功能性飲料，每一個品類的創新都催生了一個龐大的市場，鑄就了數個品牌的輝煌，輝煌過後我們看到更多的是很多品牌的快速隕落。一個新品類成就了一個新的細分市場後，經過一定時間的跟隨、競爭，必定從快速發展階段過渡到穩定成熟階段。這之後，領導品牌會牢牢把握住大部分市場份額，整體的市場容量也難以持續增長，相反還可能受到其他品類的擠壓，比如碳酸飲料市場、乳飲料市場、茶飲料市場、果汁市場無不如此(見圖1)。這就導致新進入者更願意通過創新的方式來實現自我生存乃至增長，典型的如王老吉就通過品類創新的方式實現了夢幻般的增長。
擴大產品線，拓展品類的不是隻有彙源一家，因為逆水行舟，不進則退。對於已經取得成功的品類領導品牌而言，他們雖然已經固守成功，但卻麵臨著更大的壓力，一方麵是新進入者造成的品類品牌競爭壓力，另一方麵是其他品類對其構成的品類間產品替代壓力。領導品牌麵臨這樣的雙重壓力，必須以攻為守，通過開拓新的市場來維持企業的發展。正因為此，可口可樂才在茶飲料、乳飲料、果汁飲料等眾多領域不停出擊，娃哈哈亦是如此，所以如今彙源的舉動並不意外。
對於領導品牌來說，他們的出擊通常有兩種選擇，第一種是進行品類的創新，培育一個全新的細分市場，但這需要花費大量的時間去培育市場、教育消費者，還有為他人做嫁衣的風險；第二種選擇是選一個較為成熟，但仍存在機會的細分市場，作為跟隨者進入，然後憑借某些獨特的競爭要素獲取成功。由於領導品牌具備了強大的品牌、資金、渠道、管理等各方麵的優勢，因此進入一個新的市場在先天上就具備了眾多優勢，資源的有效嫁接可以讓其快速地進入某個目標市場，正因為此，領導品牌往往選擇後者。可口可樂的根基在碳酸飲料，但是一方麵隨著消費者越來越重視健康，另一方麵競爭品類越來越大，碳酸飲料的份額一直處在逐年下降的趨勢之中，因此出於戰略發展的目的，它必須選擇一條符合未來飲料發展趨勢的道路，美汁源即是這個戰略中最重要的一步，也是可口可樂迄今除可樂之外最成功的一步。
對於彙源而言，靠果汁起家的它一直專注於100％果汁果肉這一細分市場，也一直是這一領域當之無愧的NO.1，而其在低濃度果汁飲料這一市場的表現卻越來越差。從近幾年的銷售收入看，高濃度果汁產品在彙源總體銷售中的比例還在提升(見圖2)，相信這一結局對於彙源來說是個巨大的打擊，這一結果也在告訴朱新禮，光做果汁是不行的。朱新禮和他的彙源之前選擇的路似乎是想把彙源賣給那個打敗了自己的公司，轉而希望去控製上遊，然而商務部的一紙文書打碎了朱新禮的“賣豬”夢，也逼得朱新禮去思索新的突破。這一次的碳酸飲料就是彙源走出的第—步，其需要通過這一步在飲料行業拓展新的空間。
虎口奪食，能否成功
美汁源從2004年上市以來，在國內市場一直默默發力，2007年悄悄拿下低濃度果汁市場的單項冠軍，2008年再下一城，銷售超過10億瓶，在果汁市場總體排名第一，這個成績足以讓人刮目相看。相反，彙源近幾年的成績卻越做越差，尤其是2009年在低濃度果汁飲料市場占有率下降到不足6個百分點(見表1)。麵對這樣的市場成績，彙源似乎頗不甘心，不僅在果汁市場推出檸檬me等產品進行反擊，更進一步推出果汁果樂，意欲與碳酸飲料這一領域的兩大可樂爭個高下。這次的高調出場，背負重任的果汁果樂能否完成使命？能否獲得像美汁源在果汁飲料市場一樣的成功？我們從以下幾個方麵來分析。