企業長大之後的困惑
在人的問題上，如何對待員工?如何對待自己的創業弟兄?
規模化企業首先麵臨的問題有：如何用人?企業規模化後，最大問題就是人才短缺。因為企業發展到一定程度，原班人馬尤其企業高層的才能發揮盡致，員工培訓滯後。麵對新的業務、新的管理問題，高層領導人深感“才疏學淺”。這時最易犯的錯誤就是兩眼向外，外聘人才，尤其是高層管理人才。新的人才進來以後，由於對企業狀況不熟，相互間的磨合期較長，能力在短期內較難發揮；也由於企業期望過高，新進人才很難達到要求，往往造成棄用兩難。
那麼，如何對待自己的創業弟兄?隨著企業的發展，新的越進越多，無論學曆、能力新人一般都高於老員工，老員工越來越不適應企業的需要。但高職業和高工資還是在老員工一邊。怎樣解決企業發展與老員工落伍這對矛盾，就成了企業高層的難題。如果安於現狀，就會壓製新員工的積極性；如果老員工不行就辭退，情理不容，也會使新員工心存餘悸：有朝一日，我們的下場不也是如此嗎?這樣就很難使企業具有穩定性。聯想集團的做法值得借鑒。企業根據員工的職業、工作年限、業績送股，讓員工不僅拿薪水，還參與分紅。企業越發展，員工收入中分紅所占比例越大，即使自己從高職位上退下來，隻要企業發展了，收入還會越來越高。因此，在聯想，老領導自動讓賢並且推薦、幫助新人接替自己的崗位已是司空見慣。國外大企業早已是這種做法，實行年薪製、股票期權，其目的也是在於通過利益分割來留住人，並使之減少甚至克服經營中的短期行為。
在投資方向上，是利潤取向還是潛力取向?是憑感覺還是重調查?
企業達到規模化後，原來單一的業務無法使企業整體資源得到有效利用。發展新的項目，開拓新的業務領域，以增強企業的抗風險能力，就會成為規模化企業決策層要考慮的問題。但是，如何選擇項目，又如何投資呢?我們常常詢問一些規模化企業的經營管理人士：“如果現在給你500萬元資金，從零開始創業，你會以什麼作為投資標準或投資取向?”其中60%至70%的人選擇以利潤為標準，“哪裏利潤高往哪裏投資”。
許多規模化企業的重病是：憑感覺。拍腦袋、憑感覺的理論基礎就是經驗。經驗是企業管理者智慧的結晶。在許多情況下，經驗可使經營者規避風險，選擇合理的經營行為。但是，經驗也可以使企業管理者走向困境。因為經驗與環境有關，環境的變化會使固有的經驗無所適從。哲學大師羅素曾舉例諷刺經驗主義者：一家主人養了一隻公雞，每天早晨定時給公雞喂米，一年三百六十五天，天天如此。一個聖誕節的早上，主人還是定時給公雞喂米，但手裏還拿一把菜刀，公雞按習慣把頭伸出來啄米，主人一刀下去，公雞身首兩斷。公雞至死都沒有明白，頭為什麼會掉下來，它的經驗出了什麼問題?、在企業管理模式的選擇上，是照抄照搬?還是重在創建?
當企業達到規模化以後，老的管理模式往往不能適應企業新的發展需要。這時，企業決策層急需尋找適合企業發展的新的管理模式。引進高級人才，外出學習，洗腦，請專家診斷，不否認這些做法必要的。關鍵是企業管理模式的原創應該始自哪裏?這是一個指導思想的問題，不清楚，隻會使決策層在盲區內轉圈而找不到方向。
任何先進的管理模式都是企業員工和企業管理者在反複的實踐中總結出來的。一個好的管理模式往往是一個企業的精神、文化、理念的具體升華。科學的管理模式對於企業來講可以借鑒，但無法照搬。海爾的管理享譽海內外，其管理模式是“國際星級服務”，從產品的設計、製造到購買，從上門設計服務到上門安裝，從產品使用到回訪服務，不斷滿足用戶新的需求並通過具體措施使開發、製造、售前、售後、回訪等六個環節的服務製度化、規範化。許多企業到海爾考察、取經，學到手了嗎?小天鵝的“末日管理”、三九集團的“下海”製、通用電器的“目標管理”等等，這些管理模式或管理方法在一定程度上都成了這些公司的代名詞，都是其個性的化身。
就企業的價值觀來講也是這樣，世界著名的百年大公司很少有完全相同的核心價值觀。它們之間的區別，不是公司價值觀的內容，而是每個公司怎樣通過自己的所作所為來鞏固自己的價值觀，一步步地身體力行、充分體現自己的核心價值觀，而且不會隨時代趨勢和時尚的變化而改變。
世界著名大公司的領導人都傾向於做時鍾製造者而不做報時者。因為後者隻報一時，前者時時在報。他們把主要精力用來建設一個公司，用來構建自己企業的管理模式。