新寶公司緣何失敗?
北京新寶電器有限公司是一家與台商合資，成立於1992年，有150名員工的小廠，主要生產和銷售微波爐，年設計量為10萬台，目前年產量維持在8萬台左右，基本上是一種較為飽和的正常運轉狀況。公司最初的銷售策略基本以外銷為主(大約占70%，主要出口歐洲各國)，內銷為輔(大約占30%)。1994年盈利300多萬元。現在公司的產品幾乎被國內的市場擠出，而歐洲市場的反傾銷，又使得公司產品的外銷量急劇下降。公司業績已出現大幅度滑坡，累計虧損不斷擴大。
1992年微波爐的生產廠家在我國可謂寥廖無幾，而北京新寶公司是北京第一家微波爐生產廠家。當時，微波爐對我國的老百姓來說是一個新生事物，微波爐國內市場幾近空白，市場前景極為廣闊。由於合資方擁有大量的國外訂單和長期穩定的經銷商，營銷費用很低，因而公司產品首先用來保證返銷出口；同時由於微波爐在國內屬於新產品，這種產品在市場上的銷售處於產品生命周期的介紹期階段，公司對於國內微波爐銷售並不持積極的態度，采取低價格、低促銷費用的緩慢滲透戰略，而對於內銷產品的生產也隻是在滿足出口量的同時，利用剩餘的生產能力進行。其結果是上市的產品少，消費者看到、聽到、接觸的機會就少，相應地也就不能形成有效的銷售攻勢，加上缺乏必要的廣告宣傳，致使產品上市後相當長一段時間內仍不能使消費者熟悉該產品。這就等於延長了產品的介紹期，同時也給競爭對手留下了趕超自己的時間，留下了寶貴的市場機會。
1994年以後，伴隨著歐洲的反傾銷，公司出口單大幅減少，公司營銷策略的重點不得不由外銷轉為內銷，希望借此彌補銷售量的不足；同時盡量尋找新的出口國，建立新的經銷合作關係，以維持工廠正常開工。但是，此時的微波爐市場已經遠非昔日所比，大大小小無數個微波爐製造廠家蜂擁而上，市場競爭已相當激烈。格蘭仕等品牌已經不知不覺地在市場上成熟起來，樹起自己的名牌形象，擁有較高的市場占有率；同時由於格蘭仕的產量是新寶公司的幾十倍，形成規模效益，造成價格優勢。
1996年，各微波爐廠商的價格大戰愈演愈烈，產品已進入成長期。在這次商戰中，新寶公司被迫大幅度降價，同時贈送大量的禮品，並在各大商場派出許以高提成的信息員直接銷售，以求擴大銷售量，提高市場占有率。但是，由於降價的幅度已經超過利潤所得，隨著銷售量的增加，成品和原材料庫存雖然被消化掉不少，累計虧損卻在不斷擴大。與此同時，信息員的高額提成也帶來了相當多的問題，公司不景氣，員工的收益就會大受影響，這與信息員的較高收益(最多是生產員工的5倍)形成了鮮明的對比，致使員工生產熱情下降，質量出現滑坡，進一步增加了產品的銷售難度；產品滯銷又加劇了公司生產工人情緒的波動，造成惡性循環。實際上在產品的成長期和成熟期，改善產品品質，提高產品質量是極為重要的，此時的質量滑坡真可謂雪上加霜。應該說，此次促銷活動作為消耗庫存，回收資金的短期行為是成功的，而作為提高競爭能力和公司資信度的長遠發展手段則是不可取的。新寶公司最終是傷痕累累，在競爭的行列中無力還手，不得不將自己的微波爐產品提前送入衰退期，眼睜睜地看著本應屬於自己的大好河山成為別人的天下，目前隻是全部依賴微利外銷慘淡經營。