好創意，壞結果——營銷策略運用的三個誤區
當企業的某個經營項目出現不如人意的情況時，人們總是將精力集中到檢討營銷策略的正確性上來，卻往往疏於考察企業營銷過程中的策略運行狀態是否合理。事實上，不合理的策略運用可以扼殺最高明的營銷策略。很多明星企業便是因為不合理運用營銷策略而在業界消失。這樣的例子數不勝數，而且同樣的例子每年都在發生。是什麼誤區使他們事與願違呢?歸結起來，營銷策略運用的誤區主要有以下三個方麵。
營銷資源的平均分配使企業經營項目的全體性平庸
企業在實施多元化經營中以一種假平等的方式，將企業資源類似平等地分配到各個經營項目上，信奉均衡發展，共同進步，從而在營銷項目組合中無法有力度地支援強項，確立有別於競爭對手的獨特優勢。這種營銷管理的思路勢必會造成企業走向“全體性平庸”的不利局麵。
80年代末，通用汽車公司在美國家用汽車市場的占有率降至26%，為了在小型車市場上爭取主動，該公司於1990年12月推出了土星汽車，1991年就出現了令人驚喜的脫銷現象。1992年7月就銷出了22305部，超過第二名的豐田公司一倍之多。在顧客滿意度方麵排在所有美國製造的汽車和大多數進口汽車的前列。顯然，通用汽車公司理應毫不猶豫地擴大生產，乘勝追擊。但是，公司內部各經營單位間的資源矛盾卻十分突出地困擾著它的前途。首先，通用公司在北美的分部出現了嚴重虧損，僅1991年就達95億美元，公司盈利的部分尚不足填補這個黑洞，當年總公司總體虧損70億美元。其次，通用公司苦心經營的品牌如雪佛萊、傲世莫比等都急需更新生產線以及更換型號等。無可奈何之下，通用公司將原先準備投資於雪佛萊的10億美元轉用於土星生產線的擴建，以解市場上缺貨的燃眉之急。而代價當然是讓雪佛萊等品牌停步不前，任其“形象逐步老化”而失去市場的製高點。
顯然，土星的成功原本是讓通用汽車公司高興的事，但雪佛萊、傲世莫比等品牌卻因此受到影響，而未及時處理的北美市場的虧損泥潭更是雪上加霜，這種公司各經營單位間的矛盾無疑製約著公司的總體發展。
人們所熟悉的巨人集團是靠計算機漢卡發家的。1993年以後，其市場地位已呈下降之勢時，他們進入了保健品行業，並一度取得了較好的業績。隨後他們又進行了房地產開發，興建了宏偉的巨人大廈。當巨人集團迫不及待地尋求多元化經營、信奉均衡全麵的發展時，輝煌的後麵已隱藏著“全體性平庸”的隱患。當房地產投資分析失誤、急需注入資金時，計算機行業的收益也不樂觀，他們隻能從保健品項目上抽出原先準備用於擴大再生產的資金以求共渡難關，結果導致保健品市場的開發費用貧乏與動力不足，直至三個經營項目“同患難”地走入低穀。2001年1月，巨人集團展露“臥薪嚐膽”後的真麵目。巨人集團陷入困境後，史玉柱帶領一批骨幹在上海注冊了新的公司，退出了計算機行業，停建了巨人大廈，埋頭於保健品行業，生產“腦白金”。現在他們已開始回收巨人大廈的“樓花”，以償還物質與信譽的雙重債務。毫無疑問，這一案例正好從正反兩個方麵闡明了“全體性平庸”的真正含義。
企業界曾經流行將行業多元化經營解釋為“東方不亮西方亮”，這純屬一廂情願。沒有“太陽”，哪裏都不亮!我認為，一個企業尋求多元化經營的標準是問一問自己“我能升起幾個太陽?”然後你才可以進入幾個領域。而不應該到處“撒種子”，將收成的好壞歸結於老天爺的眼色。即使真的“東邊日出西邊雨”，但企業總體的經營項目隻能流於“全體性平庸”，而一旦發生了類似巨人集團的某經營項目危機以後就可能禍及全身。
過於依賴經驗而形成的假設營銷策略使營銷行動過於保守
所謂假設管理，是指關於行業競爭結構、產品生命周期、消費者的真正需求、競爭對手動態、企業人力資源管理等等方麵的假設。當這種假設不符合實際時，就會將企業營銷中的管理與控製引入歧途，從而造成低效運行狀態。例如，某公司需要選派一人去當新地區的銷售經理，但一時又難以找到合適人選，於是他們決定選派某個銷售業績不俗的人去上班。其實這時就已經存在了“假設管理”，即假設了此人既然有銷售方麵的業績，那麼銷售管理方麵也應不俗，但問題是，如果此人恰恰無管理方麵的天分，那麼該企業在這一地區的營銷局麵勢必要走向低效運行狀態。
有這樣一個實驗：將四隻猴子關進一個房間，有一串香蕉掛在房間的一個柱子頂端，旁邊還有一個沐浴的噴頭。當一個猴子爬上柱子欲摘香蕉時，一股急噴而出的冷水澆在它的頭上，於是它驚恐地逃了下來。隨後，其它猴子均作了嚐試，結果一樣。最後，猴子們獲得了共同的“經驗”，再也不去摘香蕉了。