民營企業的過度務虛症
辦企業，每一件事情都做到實打實既不可能也沒必要，因而虛實結合，該虛時虛，該實時實，通常都被視為企業的穩健與成熟。然而，曾幾何時，屬於“新生代”的中國民營企業卻長期處於過度務虛狀態，不少人把務虛當作企業快速成長甚至一夜暴富的妙法，這種情形顯然就不正常了。其結果當然也就脫離了常規：許多企業不可思議地瞬間成名，但很快又令人驚訝地迅速衰落，真可謂“其興也勃焉”、“其亡也忽焉”。不難理解，過度務虛是民營企業的一種幼稚表現，它與民營企業的大起大落有著值得細細探究的因果關係，中國民營企業要想順利成長，走向成熟，在很大程度上也取決於能否盡快走出過度務虛的誤區。
民營企業過度務虛症的表現
務虛先於務實，務虛重於務實，甚至隻講務虛而不講務實，這就是所謂的民營企業的過度務虛症。具體地，主要有四個表現。
表現之一：業務避實就虛
牟其中曾被封為中國民營企業“帝王”，號稱“中國首富(騙)”。但他在遭遇種種麻煩後於1999年元月七日神秘地消失了，並最終受到法律的審判，他經營的南德集團也隨之陷於癱瘓。牟其中的興衰，盡管有著許多複雜的原因，但其業務性質的虛，應是最為關鍵之處。他長期玩空手道，一會兒與前蘇聯進行以貨易貨的傳奇式交易，一會兒斥巨資獨家開發滿洲裏，一會兒又投資衛星發射。但是，他一直沒興趣做“實業”，搞產品。《南風窗》總編輯秦朔早在1998年3月就撰文質疑牟其中的業務風格，說得入木三分：“‘虛’的介入隻是為了把實業做得更好，大家都玩虛的就會釀成泡沫經濟。長虹的倪潤峰也搞‘虛業’，說長虹上市、配股，進行資本經營。但他從來不參與炒股，他的主業是實業。長虹才因此不斷做大。再以牟其中最愛提及的比爾·蓋茨為例，他搞的也是一種實業，是知識含量極高，開發難度很大的軟件產品……實業好比麵粉，‘虛業’好比發酵粉，蒸饅頭主要靠麵粉，發酵粉隻要一點就夠了。牟其中看來是吃了太多的發酵粉。”
在眾多的民營企業中，牟其中當然並不孤獨，事實上，業務“玩虛”者大有人在。一些人認為，越虛越容易上手，越虛回旋餘地越大，而且個別人偶然的成功還在繼續誘惑著其他的後來者，“虛業”似乎魅力不減。
表現之二：產品重名輕實
1994年9月，沈陽飛龍集團準備在香港上市，香港的專業人士問薑偉：你每年花多少錢投入技術開發?薑偉不無自豪地說，有2000多萬。沒料到對方卻滿臉詫異：你的這點投入，如何在未來5年支撐起20個億的銷售額?此時的薑偉當然不會特別介意這個提問，因為在此之前飛龍的實踐給他造成了一個清晰的理念：產品的造名比造實更為重要。1990年飛龍注冊資金僅75萬元，1991年竟投入廣告費120萬元，當年獲利400萬元，造名初戰告捷；1992年投入廣告費1000萬元，獲利6000萬元，造名嚐到更大甜頭；1993年投入廣告費8000萬元，結果獲利2億元。薑偉似乎進入大徹大悟境界，他斷言：“最優秀的人應該去做商人，最優秀的商人應去做廣告。”造名成了他心目中至高無上的頭等大事。然而，造名帶來的輝煌終於不能保障飛龍的常勝，1995年以後，在保健品激烈的市場競爭麵前，飛龍再也沒有實力繼續維持其“盛名”，江河日下成為必然。這一結局不僅完全印證了香港專業人士的擔憂，也徹底否定了薑偉名重於實的經營理念。
四川希望集團董事長劉永行對保健品企業失敗個案分析後認為，失敗的主要原因不在於管理混亂、人員貪汙等等，最主要的是那些產品的性能往往背離價值，主要靠宣傳取勝，它們最大的成本是廣告宣傳，其次是產品包裝，最後才是產品本身。其實，這種重名輕實的經營作風，何嚐隻是存在於保健品行業的民營企業，在其他行業，民營企業同樣普遍鍾情於造名，不注重提高產品質量，而是致力於創造和推銷某種概念，這種做法已不是少數。
表現之三：管理追求造勢
管理常常需要形成一種大氣磅礴的勢頭，需要造出一種欣欣向榮的景象，例如把事業的規模擴充得大一些，把發展的速度推動得快一些，這多少帶有一點虛張聲勢的性質，其好處是對外可以更加引人注目，對內可以更加鼓舞士氣。民營企業在其發展進程中，要麼是因為名不見經傳的苦惱，要麼是因為迅速擴張的需要，要麼是因為身處困境的壓力，總之都十分傾向於造勢，而且又大多表現出一味造勢而疏於具體管理的幼稚。巨人集團的情況就很有代表性。1993年是中國電腦業的災年，伴隨著電腦業走入低穀，巨人看到了實行戰略轉移、尋找新的產業支撐點的必要，在具體操作上，史玉柱選擇了造勢在先的思路。他同時闖入了保健品和房地產兩個領域，在房地產方麵，他投資12億元興建巨人大廈，投資4.8億元在黃山建設綠穀旅遊工程，在上海浦東買下3萬平方米土地準備建立巨人集團總部，史玉柱豪情萬丈地宣傳巨人開始了“大躍進”，要做到100億規模。而此時巨人的資產僅有3個億，更為嚴重的問題是巨人在管理上也家底甚薄，氣勢形成後，管理卻無法跟進。1994年，當巨人駛入快車道乘勢飛奔的時候，史玉柱很快感到力不從心，不得不從一線退下來，他聘請北大方正總裁樓濱龍出任巨人總裁。但是，巨人在整體上缺乏管理與員工素質方麵的基本功，它不僅難以有效利用造勢所形成的有利環境，而且還凸現出與整個“大勢”之間的強烈反差，巨人最終為造勢所害，陷入危機。後來，隨著危機的加深，史玉柱對巨人的管理狀況更加痛心疾首，他歸納了四點：第一，巨人進入低穀時缺乏靈魂，本來十分薄弱的理念和企業文化幾乎成了空白。第二，組織渙散，大量工作無人幹，而同時又出現大量的人無事可幹，“吃大鍋飯”比國營企業還嚴重。第三，幹部隊伍渙散，缺乏責任心，互相推諉造成的經濟損失平均每月幾百萬元。第四，隨著形勢的滑坡，中間管理層在世紀末情緒中大吃回扣，“打劫式犯罪”增多，不少離開巨人的人用巨人的錢開起了公司。不難想象，此時的史玉柱對於造勢與具體管理孰輕孰重的問題，應該會有新的認識。
表現之四：老板熱衷成名
在南德集團，據員工說，牟其中喜歡把自己想象成商界的毛澤東，他甚至遊泳的姿勢都模仿毛澤東。公司辦了一種名為《南德視界》的報紙，發行量達2萬份。這份報紙每月出版兩次，分別用中、英、俄文印刷，內容主要是牟其中的講話。到南德訪問的人都會得到一本牟其中的作品彙編。