商戰“三大紀律，八項注意”
加入WTO步伐已經臨近，海外兵團在華大舉登陸。中國企業在當前的買方市場條件下，將要麵對一場更為慘烈的不亞於當年“甲午風雲”式的商戰。怎麼辦?對策是：與其臨淵羨魚，不如退而結網。
第一大紀律：不要“自作多情”
傳統企業更象美女窗下的多情郎，他隻顧自作癡情地彈唱小夜曲，而全然不管對方對自己是否有意?他自以為：隻要我的曲子彈唱得好而多，你便自然會動心。孰不知，在人家眼裏，你彈的曲子可能讓人心煩：歌唱得越多越象小醜。以往我們的企業沿用的正是這種經營管理方法。
在那種產品短缺的賣方市場條件下，企業的一切經營觀都以自我為中心，全憑著“顧客都是相同的”假設來做市場，因而所采用的產品開發、定價策略、銷售渠道、促銷活動等營銷4P手段，從某種程度上，隻是想當然地為達到“顧客請注意”這一目的而已。
這方麵最典型的案例，莫過於美國福特汽車公司和通用汽車公司之間圍繞著不同的“中心”而展開的商戰。為了實現最高限度的專業化，以最大批量的流水線生產來達到最低成本的目標，福特公司的創始人亨利·福特從以企業為中心出發，不允許汽車設計上有任何他認為多餘的部件和裝置，並嚴格規定：福特公司隻生產一種型號、單一色彩(黑色)的T型車。盡管他後來不斷聽到來自顧客新需求變化的聲音和本公司人員要求改進的建議，但他仍“固執”地以企業為中心，將這種T型車不做任何革新堅持了多年，從而造成40年代後期，福特公司的虧損額高達每月1000萬美元，險遭倒閉厄運。而通用汽車公司則不然，它針對當時人們收入水平的逐步提高，對汽車需求轉向多樣化和舒適化的新趨勢，及時采用多品牌、多品種的產品特色化策略，在產品的舒適化、多樣化、個性化上推陳出新，先後開發出液壓刹車、四門上下、自動排檔、六缸發動機等新型轎車，結果，公司發展蒸蒸日上。
通用汽車公司的成功，得益於“以顧客為中心”的經營觀。它把焦點放在“請注意顧客”上，即站在顧客的立場上考慮和解決問題，一切以顧客的需要和滿意為中心而大發利市。最近，煙台拖拉機配件廠導入這種新型的CS經營法後，產生了較好的效果。該廠是具有近40年曆史的國家二級企業，也是國內唯一生產大馬力拖拉機、推土機、挖掘機等工程機械履帶總成和支重輪及托鏈輪總成專業化廠家。由於長期受計劃經濟的影響，該廠麵對如今市場競爭激烈和用戶需求多變的形勢，發現再繼續沿用自己那種“賣自己想賣的”經營觀已遠遠不行了。經過對該廠幹部職工幾年來強化CS經營培訓谘詢，全廠開始朝著“賣顧客所需要的”方向轉變。在此期間，一位南方用戶向廠方提出急需一批短型和藍顏色的履帶，這種要求在過去40年中廠方不可能滿足，因為它隻提供定型和黑、黃兩種顏色的履帶。但本著“急用戶所需”的宗旨，該廠連日加班加點，進行改進上色，充分滿足了這家用戶的需求。並且廠方在剛剛召開的訂貨會上，又向全體用戶發放“產品CSI(顧客滿意指數)測評調查表”，進一步了解用戶對該廠產品的需求和滿意程度。
切記：“不要以企業為中心，而要以顧客為中心。”
第二大紀律：不要“狗熊掰棒子”
狗熊掰玉米棒子時，它會掰下一個玉米棒子夾在胳膊窩裏，又伸出胳膊去掰另一個棒子，結果，掰一路掉一路，直到掰完整個玉米地……、仔細觀察一下目前我們一些企業做市場的方式，可謂與“狗熊掰棒子”同出一轍：隻專注開發新的市場，而忽視維係既有顧客。其典型的推銷方式是，向市場上每一位顧客推銷，期望將商品賣給更多的人，但往往隻能做成其中10%的生意。
請看以下兩個成功案便：90年代初，佛羅裏達州的“傅氏音樂中心”和“旋律商行”的市場競爭進入了白熱化階段，雙方銷售的吉他、電子琴、樂譜等都很齊全，為賣出每一件樂器，這兩家樂器行都采取了免費修理並提供5～7堂樂器教學課程的促銷手段。後來傅氏的總裁決定改變這一狀況，請來自己的好友紮西做營銷顧問。紮西在幾次風琴音樂會上發現聽眾大多是頭發灰白的老年人，又進一步調查發現：這些老年人，從時間到資產上更有條件購買風琴，但他們對音樂的喜好，更多是為了友誼和實現自我價值，尤其是為了尋找誌同道合的同輩朋友。於是，傅氏改變了行銷策略，轉向隻賣家用風琴，開始舉辦各類以“終生免費課程為主的美食晚會、音樂會、早餐俱樂部等聯誼活動，把樂器行辦成“強調生活方式”為主的老年人社交活動中心，結果，它占有了顧客，也贏得了市場，生意紅紅火火起來，銷售額持續穩定上升。而其競爭對手旋律商行卻因慢吞吞地繼續向所有人賣各種樂器，營業額則直線下降，最後不得不申請破產。
另一個案例，是專家為海南的一家軟件工程公司導入的CS經營策劃。這家以計算機軟件開發及係統集成為主的高技術企業，創辦剛一年多就迅速發展為60多人的公司。但急劇的擴張卻給公司在經營管理上帶來“成長的煩惱”。專家先從其內部營銷入手，運用CSI(顧客滿意指數)，對其員工的職業風範、工作表現、堅持不懈、獨有特性這“4P”服務水準測評；又對其市場環境和現有用戶CSM(顧客滿意級度)開展調查，從中找出其市場定位不準、經營重點不明和管理機製滯後等問題，建議該公司刪繁就簡，將經營焦點放在自己所擅長的軟件開發上，並製定了以金融、製造業為市場定位和以專門化市場為特色的經營策略，展開以“占有顧客”為重點的資料庫行銷。現在該公司人員已裁至30人，但企業活力卻增強了。這就是“顧客占有率”的行銷法。這一“占有率”，隻向屬於自己的10%的顧客行銷，卻占有了他們100%的生意。它以“重複的生意”為關鍵，靠促進“回頭客”次數來提高運營效率。
切記：不要盲目追求市場占有率，而要注重提高顧客占有率。
第三大紀律：不要“隔山吆喝牛”
縱觀我們的企業家如今“打市場”的方法，尤如“隔山吆喝牛”。一見到山那邊有一群牛，就扯著嗓子吆喝，即不想一下它們願不願意聽，也不考慮它們聽不聽得到。
如今，許多廠商擠在同一條胡同裏幹著“賣自己想賣的”，以致上演著類似第二次世界大戰慣用的商戰鬧劇：新產品上市，為吸引消費者，先采用美軍開辟歐洲戰場的“空中堡壘”打法，高投放，高密集“地毯式”廣告轟炸；為了刺激消費，又像盟軍全線出擊那樣，展開派送、贈品、抽獎之類的促銷強攻；為了擴大市場占有率，又如蘇軍大反攻推出“喀秋莎”火箭炮那般，突然拋出了“降價”這一“殺手鐧”……
結果如何?消費者被吸引住了嗎?市場占有率擴大了嗎?其實這是一場“零和的戰爭”，即采用“利潤趨於零”的打法，隻能是贏的人少，輸的人多。而急紅了眼的失敗者又迫使著贏家不斷加大廣告，促銷投入和不惜血本的降價來拚命保住自己剛剛穩住的市場份額，從而“越想賣自己想賣的，越是賣不出去。”這幾年，國內一些曾經紅極市場轉而曇花一現的著名企業，走的正是這條路。
問題就出在，如今我們的市場環境和顧客消費價值變化了，可我們一些企業“賣自己想賣的”經營思路並沒有隨之而變，還繼續像“唐吉訶德”似地吆喝著文不對題的“叫賣法”，到了該自省一下“誰之病”的時候了。
而“賣顧客所需要的”企業，發展卻是另一番景觀。最典型的是海爾集團。一位上海用戶給該集團寫信抱怨：目前市場上都是清一色又大又重，費水費電的洗衣機，希望能有一種適合現代人洗衣頻率高，衣服一換下最好能隨時洗掉，易搬動，不占地方的洗衣機。海爾集團見信後高度重視，立刻抽調大批專家進行分析調查和研究，又投入1000多萬元的開發費用，結果開發出洗滌型、甩幹型、無乳脫水型、電腦全自動型等“小小神童”洗衣機係列產品。一上市便供不應求。還是用“賣顧客所需要的”的思路，當海爾集團聽到四川農民用洗衣機洗紅薯的反饋後，立即又開發出簡單型的紅薯洗淨機。
所以說，我們的企業要盡快向“賣顧客所需要的”觀念轉變，采用CS(顧客滿意)經營“新賣法”。兩年前，專家為浙江金巴開植物製品有限公司開發的“麥綠素”保健品做市場營銷策劃時，運用這一理念，收到了較好的效果。該企業前期從技術角度看市場，認為產品的技術含量高，產品一定好賣。於是投資上千萬建起廠家，搞生產，由於抱著“賣自己想賣的”觀念打市場，銷路未開。專家先對杭城的潛在顧客、經銷商、零售商等展開CSI(顧客滿意指數)問卷調查，從中發現當地人對產品的“增大免疫力、強身”等功能需求很旺。於是，圍繞這一需求賣點，設計了“身體健康的根本在於細胞健康，麥綠素，強壯我的細胞，就是強壯我的身體!”這一主題廣告詞，並從“賣顧客所需要”的角度出發，推出了強力型、抗病型、養胃型、美容型等一係列新產品，又策劃了“媒體征名、百店聯推”等轟轟烈烈的整合行銷傳播，使市場啟動。目前，該公司在保健品市場低迷形勢下，仍創下了可觀的銷售業績!
切記：“不要賣自己想賣的，而要賣顧客需要的。”
第一項注意：服務也是廣告促銷
如今商戰，無外乎采用廣告和降價促銷。
廣告促銷說靈也不靈，因為當今每個人都生活在電視、報紙、廣播、POP等輪番轟炸的廣告促銷信息傳播的火力網中，有關專家發現：一個人每天大約收到1800條信息，他的注意力早已麻木了。而降價促銷處於進退兩難之境地：進者，會無利潤而言；退者，顧客立即轉向對手……
其實，服務，也是促銷。
道理很簡單。新產品剛上市靠的是特色，運用好廣告創意USP也許會動銷；而為擴大市場份額，采用降價促銷等手段可能會短期有效，但很快會被競爭對手“克隆”，形成在失控的市場中進行“有限的競爭”。要想獲得新的競爭優勢和持續穩定的市場份額，你就必須以優質服務來贏得顧客的忠誠。
CS(英文“CUSTOMERSATISFACTION”的簡稱，中文“顧客滿意”之意)是90年代國際上新興的行銷戰略，它是麵對買方市場的新形勢的出現，幫助企業從顧客需求出發，打破傳統的市場占有率推銷模式，建立起一種全新的“顧客占有率”的行銷導向。CS經營通過對企業的產品、服務、品牌不斷進行定期、定量、綜合性CSI(顧客滿意指數)和CSM(顧客滿意級度)測評與改進，以服務品質最優化使顧客滿意度最大化，進而達到顧客忠誠的知名度，同時也強化了企業的抵禦市場風險、經營管理創新和持續穩定增效的“三大能力”。
現身說法：1996年，有一專家從北京直闖海南，創辦了我國第一家CS經營策劃運作室。他首先承包了一家換了四任老板還在繼續虧損的美容院，進行CS實踐經營試點。第一步，運用CSI(顧客滿意指數)開展市場調查，發現這家美容院“口岸”不錯，地處海口市金貿區，幾千家公司雲集之地；裝潢設施也有檔次，但問題出在經營無特色和管理水平低上。第二步，重新目標市場定位，將核心顧客的“靶心”集中在服務“商務顧客”，並著重滿足他們提出的“快捷、舒適、衛生、技術好”等要求。第三步，展開CS服務設計：裝修衛生間，添置電子消毒櫃，派生送茶、遞熱毛巾等服務，還將每位新上門的顧客的美容習慣、愛好、要求——記錄備案，實行“檔案式管理”。第四步，全麵導入CS倒金字塔係統化管理，製定了一套“到人、到位、到底”的標準化環境衛生公約和“禮貌、禮儀、禮數”的規範化服務流程，並不斷進行CS員工培訓。第五步，實行員工崗前強化“以客為尊”的CS觀念教育，崗中按“你的工資是顧客給的，他滿意你受益”的要求及時獎罰，崗後對環境衛生、禮貌服務、技術水準等緊跟監督檢查等一係列崗位責任製。