皮克斯如何激發團隊創造力
封麵文章
作者：喬納·萊勒
今天最棒的研究成果都來源於團隊。但是，我們應該怎樣開展合作呢？群體創新的理想策略又是什麼呢
通過分析“科學生產”的發展趨勢，凱洛格商學院（KGSM）的管理學教授本·瓊斯（Ben Jones）得出這樣的結論：今天最棒的研究成果都來源於團隊。原因很簡單：今天我們要解決的最重要問題都需要很多人的專業知識，這些人背景不同，他們在不同的專業領域間搭建了橋梁。我們要麼一起合作，要麼因單打獨鬥而麵臨失敗的命運。但是，我們應該怎樣開展合作呢？群體創新的理想策略又是什麼呢？西北大學社會學家布萊恩·烏齊（Brian Uzzi）認為，創造性團隊存在一個最佳結構，而傳奇公司皮克斯熒屏背後的故事對此做出了驗證，並為我們揭開了那些持續創新企業的奧秘所在。
創造性團隊的最佳結構
根據神經學家的研究，人類的思維天生就具有創造性，內置於其“操作係統”中，並與其最重要的程序代碼有著天然的聯係。大腦隨時隨地都在自動建立新聯想，大腦神經元網絡不斷地把某個X跟某個看似不可能的Y關聯在一起。但僅有一個神經元網絡可能還不夠。有時，某個創造性難題的難度太大，人們不得不把他們的想象連接在一起。隻有我們彼此合作時，答案才會浮現出來。
一個群體並不僅僅是每個個體的集合，相反，這是每個個體超越自己的機會。也就是說，相對於群體中的單個人來說，群體能創造出更有價值的東西。當群體的構成人員合適且以正確的方式展開合作時，魔法就會顯現。而越來越多的事實也告訴我們，群體創造力的重要性正在凸顯。由於我們生活在一個難題迭出的世界，很多極具挑戰性的難題都絕非某個人僅憑一己之力就能解決的。因此，隻有跟他人合作，我們才能找到問題的答案。
西北大學社會學家布萊恩·烏齊（Brian Uzzi）一直致力於研究我們怎樣與他人合作才能激發創造力的問題。他的方法是研究獲得商業成功的百老彙歌劇。烏齊花了5年時間分析成千上萬部歌劇，是因為他將這種藝術形式看作是一種群體創新的模式。
烏齊詳細地列出需要一起合作的各類藝術家，他想弄明白的是：這些團隊成員間的關係，對最終的演出結果究竟有怎樣的影響？烏齊對1877～1990年間的所有歌劇都進行了研究，分析了2258部歌劇作品的每一個創作團隊。為了得到所有合作者的名單，烏齊常常要到劇院的地下室去翻找落滿灰塵的舊海報。他畫出了成千上萬個藝術家之間的複雜關係圖。
烏齊的第一個發現是：為百老彙工作的這些人是相互交織的社會網絡中的一個組成部分。他找出了一種衡量每部歌劇中這些連接關係的緊密程度的方法，這個衡量值被稱作Q。如果一部歌劇是由以前合作過幾次的藝術家所組成的老團隊創作的，那麼，這部歌劇的Q值就非常高。相反，如果一部歌劇由不怎麼熟悉的人所組成的團隊創作，這部歌劇的Q值就比較低。通過這種定量分析，烏齊計算出了Q值大小與歌劇成功的相關程度。
數據顯示，Q值很低（小於1.7）時，音樂劇失敗的可能性非常大。由於合作的藝術家彼此並不熟悉，他們在共事和交流思想時會遇到很多困難。烏齊說：“這也沒什麼奇怪的。畢竟，把一群以前從未打過交道的人剛聚集在一起就指望他們幹得很漂亮，這多少都有些不太現實。建立良好的合作關係是需要時日的。”但是，如果Q值太高（大於3.2），效果也不好。如果合作的藝術家彼此之間太過熟悉，他們的思維方式就會趨於一致，這會妨礙歌劇的創新。
那麼，創作出最成功歌劇的究竟是哪類團隊呢？烏齊的數據明確地告訴我們，最成功的百老彙歌劇均由社交親密程度“適中”的團隊打造。與低Q值（
3.2）團隊相比，理想Q值（2.6）團隊所創作的歌劇獲得商業成功的可能性要高出2.5倍。因此，烏齊認為，創造性團隊存在一個最佳結構。 皮克斯的組織流程 皮克斯是一個前所未有的商業奇跡。自1995年成立以來，皮克斯已經製作了11部動畫電影，且每部電影在商業上都很成功，平均每部電影的全球票房超過5.5億美元。人們對皮克斯的傳奇故事驚歎不已，皮克斯的成功之處在於其獨特的創造性流程。 在成為動畫公司之前，皮克斯是一家計算機製造商。這家公司的雛形要追溯到20世紀80年代，時任董事長的喬治·盧卡斯（George Lucas）在盧卡斯電影公司內建立了計算機部。那時，喬治·盧卡斯剛剛在《星球大戰》和《帝國反擊戰》兩部電影上狠賺了一把。他特別想做的事，就是探索能否用這些新設備製作電影特效。 1980年，盧卡斯聘來兩位專門從事數字影像製作的計算機高人艾德·卡姆爾（Ed Catmull）和阿爾維·雷·史密斯（Alvy Ray Smith）。即便用當時運行速度很慢的計算機，他們也製作出了極為震撼的效果。但卡姆爾和史密斯並不滿足於僅僅製作數字短片，他們想製作出自己的動畫長片，就是那種完全依靠計算機製作的電影。 但很遺憾，盧卡斯並無意讓他的科學家們變成製片人。因此，卡姆爾和史密斯隻好私下裏鼓搗他們的動畫項目。盡管他們的動畫短片《安德烈和威利的冒險》在技術上取得完勝，但喬治·盧卡斯已經不想繼續把錢花在這些極客和他們價格不菲的大型計算機上了。 這時，史蒂夫·喬布斯登場了。喬布斯正在為被蘋果公司解雇而心懷不滿，他覺得盧卡斯電影公司的計算機部是個不錯的投資機會。但是，喬布斯對動畫片並不感興趣，吸引他的是一台能製作複雜視覺效果、價值13.5億美元的皮克斯圖像計算機（卡姆爾和史密斯以他們的動畫片為營銷手段來炫耀這一設備的威力）。1986年，喬布斯用1000萬美元買下了盧卡斯電影公司的計算機部，新公司以其唯一的物品命名：皮克斯。 從商業角度來看，這些昂貴的計算機是不成功的。喬布斯不得不以個人名義為皮克斯貸款，但皮克斯每年都要虧損數百萬美元。與此同時，卡姆爾和史密斯也不得不想方設法賺錢，因為隻有這樣才能保持住這個充滿創造力的團隊。兩位科學家很快就想出了一個辦法：製作商業廣告。 雖然製作動畫電影的技術準備還不充分——這種計算機的運行速度還是太慢，但對於15秒的電視廣告，皮克斯的這台計算機卻綽綽有餘。很快，動畫片廣告的生意接踵而來：李施德林、Lifesavers糖果公司、大眾汽車和Trident口香糖，等等。盡管這並不是他們心儀的工作，但的確能掙到錢。 就在此時，一種獨一無二的創意文化正在皮克斯的內部隱隱顯現。這種文化的特點是：思想的自由流動，以及計算機專家和動畫設計師之間持續不斷的互動。皮克斯的動畫總監鮑比·波德斯塔（Bobby Podesta）說：“剛開始時，我們也弄不清楚自己在做什麼，就好像是在黑暗中摸索。這就意味著我們要不斷征詢計算機專家的意見：你能實現這個嗎？那個呢？如果他們說‘實現不了’，我們就會向他們施壓。正是通過這種不斷地交流，我們共同來判斷什麼是更可行的。” 為了幫助銷售玩具硬件，皮克斯繼續製作動畫短片，《錫鐵小兵》（Tin Toy）獲得了巨大的商業成功，這也是第一部獲得奧斯卡獎的計算機動畫影片。迪士尼決定與皮克斯合作製作動畫故事片，刻畫玩具和主人之間的情感關係，這部電影的名字就叫《玩具總動員》。當時，迪士尼要求皮克斯為《玩具總動員》單獨成立一個製作公司，這也是好萊塢的通行做法。 皮克斯反對這樣做，他們向所有好萊塢人申明：他們將按自己的方式做事。皮克斯反對成立獨立製作公司的理由是，它不希望員工之間的互動受到任何妨礙。皮克斯知道，創造力來自於其重視合作的文化，也就是讓不同背景的人才一起工作的能力。工作室聘用才華橫溢的動畫設計師和善於發明創造的計算機專家，本意就是想讓這些新員工之間以及與經驗豐富的老員工之間彼此互動起來。知識需要融合。 毫無疑問，培育這種合作的唯一方法，獲得烏齊所說的適當的Q值，就是讓每個人都工作在同一座樓裏，而不是建立這樣或那樣的獨立體。卡姆爾說：“在當代，好萊塢的做法是按項目組建團隊，一旦任務完成，團隊就解散。我們覺得這種方法不好。因為總的來說，隻有優秀的團隊才能製作出好的影片。而好萊塢的主流觀點是，電影的好壞完全取決於點子，相對於優秀的創作者來說，好點子更為稀缺，也更有價值。這就是為什麼跟風影片如此之多的原因：大家都在玩同一個概念。不過，從根本上來說，這是不明智的。普通團隊很有可能搞砸一個好點子，但是，如果給優秀團隊一個普通的點子並讓他們通力合作，他們會自己找到成功之路的。” 設置一個“第三空間” 皮克斯動畫工作室位於奧克蘭市北原來的德爾蒙（DelMonte）罐頭廠所在地。這個工作室最開始計劃建造三個獨立的大樓，計算機專家、動畫設計師和管理人員分別在不同的大樓內辦公。盡管這種布局在成本上看很核算，但史蒂夫·喬布斯卻否決了這項計劃。 很快，喬布斯就對工作室做了一個全新的規劃。替代三棟獨立大樓的設計方案的是一個巨大的開放式辦公室，這個辦公室是個一體的大開間，中庭高大無比。卡姆爾說：“這種設計的潛台詞是說：一定要把最重要的功能設在辦公室的核心地帶。那麼，什麼是我們最重要的功能呢？那就是員工之間的互動。這就是為什麼喬布斯在那裏設計了一個寬敞空間的原因。他想建立一個開放區域，為人們能夠經常聚在一起聊天創造條件。” 但喬布斯知道，隻是簡單地建造一個高大無比的中庭是不夠的，他還要鼓勵人們到那裏去。於是，喬布斯從信箱動手，將其移到那裏。然後，他把會議室也挪到了辦公區的中央，又把自助餐廳、咖啡間和禮品店也都搬到了那裏。這還不夠，喬布斯最後決定將衛生間也設在中庭。這樣做的結果如何呢？當人們不期而遇時，當他們進行眼神交流時，確實產生了意想不到的效果。在皮克斯，不單單中庭在發揮作用，整個公司裏互動的氛圍都非常好。在《玩具總動員3》就要殺青的緊張日子裏，我拜訪過這家工作室，當時幾乎所有的公共區域都成了人們交流、討論的地方。正像喬布斯所預測的那樣，許多交談都發生在衛生間裏。 社會學家雷·奧登伯格（Ray Oldenburg）將這種聚集點稱為“第三空間”。按照他的定義，所有既不是家（第一空間）也不是辦公室（第二空間）的任何互動環境都屬於第三空間。古往今來各種新思想的產生，公共區域都發揮著至關重要的作用。 發生在第三空間的這些互動看起來都是偶然發生，且針對性也不是很強，也可能會導致生產率的下降，但皮克斯卻非常看重它們。最勇於創新的團隊都是既有熟人也有初次的合作者。盡管皮克斯大多是熟人團隊一起工作，但這家公司的文化確實鼓勵員工與完全沒有關係的其他項目組同事聊天。 麻省理工學院進行組織研究的湯姆·艾倫（Tom Allen）教授的研究顯示，工作最出色的員工，也就是那些擁有最有價值的新思想的人，都會與周圍同事頻繁地進行互動。根據艾倫的研究，辦公室交談的作用太大了，僅增加交談次數，就能使創意猛增。也就是說，隻要與更多的人交談，人們就能想出更多的好主意。這就告訴我們，公司裏最重要的地方不是會議室，也不是實