海爾的創客時代
封麵文章
作者：雷大豔
張瑞敏認為，創業精神的天敵是自己曾經成功的經驗和思維定勢，海爾文化的基因隻有一個密碼，那就是自以為非。企業如此，每一個人也是如此。在互聯網時代，每一個人都是自己的CEO，每一個人都應該成為創業家
時代列車轉入一個新的軌道，“零距離”、“去中心化”、“分布式”的互聯網思維把我們帶進一個充滿生機與挑戰的人人時代，一個人人創客的時代。
創業家。在海爾的創業平台上，你的名字叫創客。
創客。在你創業激情勃發的視野裏，海爾的名字叫做創客公地。
致敬，創客！致敬，偉大的創客時代！
——《致創客的一封信》張瑞敏
創客，海爾的進階
2014年12月海爾董事局主席、首席執行官張瑞敏親筆寫下了一封激情澎湃的公開信——《致創客的一封信》。在這封信中，張瑞敏回顧了海爾三十年的變革曆程，傳達了海爾轉型為平台企業的動向與決心，向全球創客發出邀請，希望每一位有誌之士都參與到海爾的開發與創新中。
這封信暗藏著海爾向新一輪戰略部署的推進。海爾從2005年起開始探索的“人單合一”雙贏模式，對企業組織、管理模式以及戰略層麵進行了巨大的、顛覆式變革。在“人單合一”雙贏模式下，“人”即員工，“單”即用戶資源，而非狹義的訂單。“人單合一”即以用戶為導向，把員工和用戶需求連接在一起，讓員工與用戶融為一體。“雙贏”則體現為員工在為用戶創造價值的過程中實現自身價值。
真正實現“人單合一”並非易事。傳統企業組織，以企業為中心，在組織模式上是正三角形，最下麵是員工，上麵是領導。上級對下級下達命令，下級服從上級。而在理想的“人單合一”雙贏模式下，每個人的市場目標不是由上級指定，而是根據自己所負責的市場的第一競爭力所定；每個人的收入也不是上級說了算，而是為用戶創造多少價值說了算。這要求企業從根本上進行轉型。
從2005年探索“人單合一”雙贏模式，到今天經過9年多的實踐，海爾的組織模式經曆了從正三角到倒三角，再向平台化演變，現在完全變成了扁平化、去中心化的組織。根據海爾官方的數據，2013年海爾原來有8.6萬人，2013年底減少至7萬人，中間管理層減少近一萬人，裁員比例為18%。外界對海爾裁員質疑很大，而海爾則認為，這是轉型必須要走的一步。
2012年底，海爾宣布進入第五個戰略階段——網絡化戰略階段，網絡化戰略的實施路徑主要體現在三個方麵：企業無邊界、管理無領導、供應鏈無尺度。2014年，海爾進一步顛覆為“企業平台化、員工創客化、用戶個性化”：企業從原來封閉的組織變成開放的生態圈，可以整合全球的資源來完成目標，從而演變為一個可以自循環的開放生態圈；員工從原來被動的執行者變成主動的創業者；以滿足每個用戶的個性化需求為目標。
對企業來講，沒有中間管理層，就可以變成一個創業平台。發現了需求，幾個人就可以成立一個創業團隊。在推進“人單合一”雙贏模式過程中，湧現出了一個個自主創業的小微團隊。現在則進一步提出了創客理念。
海爾表示今後要做的是孵化器平台，這個平台不隻麵向海爾內部員工，任何創客都可以來申請，海爾集團可以提供資金、係統和平台，支持他們創業。小微公司完全市場化運作，海爾可以是股東，占股可多可少，也可以不持股。小微公司可以引入戰略投資者，獨立於海爾體係外，將來做好了海爾還可以回購。
張瑞敏講；“我們的想法是，把企業拆成很多的小公司，把航母變成一個個艦隊。海爾在傳統經濟做到一定的高峰了，現在需要到一個新的階段，但不是爬一個新的高峰，而是把它完全轉變為一個生態係統；不是下一座山，而是把這座山峰改造成森林。而森林是一個生態係統，其間的樹木可能每天都有生死，但生態係統卻可以生生不息。”
目前，海爾的小微企業可以自主經營、決策、分配，可以直接麵向用戶，能夠吸引全球一流的資源，發揮機製和活力優勢。來自海爾的數據顯示，到2014年6月底，海爾共有169個小微。例如，雷神是專門研發遊戲筆記本的一個創客團隊，該團隊定位為一家專注於遊戲筆記本及周邊軟硬件產品的互聯網公司，2014年雷神實現2.5億銷售額和近1300萬淨利潤，現在已是獨立運作的實體公司。
再以水盒子為例。水盒子是一個創業團隊自主創業的成果。水盒子是一個網器，它能夠監控自來水水質的變化並改造自來水，讓用戶通過手機APP可以更加智能化地實現水質監控等操作，從而更好地享受健康用水解決方案。目前水盒子已注冊成為一個小微的實體公司，水盒子的小微主名叫鄒浩，在海爾的創客平台上，他的角色不再是傳統意義上的研發人員，而是創新產品的創業者。在這個平台上，海爾員工隻要能在細分市場找到細分需求，即有用戶資源，就可以成立小微，進行市場化運作。