來自領導層的信息隻有20％～25％被下級知道並正確理解，從下到上反饋的信息不超過10％，平行交流的效率則可達到90％以上。
溝通的位差效應是美國加利福尼亞州立大學對企業內部溝通進行研究後得出的重要成果。他們發現，來自領導層的信息隻有20％～25％被下級知道並正確理解，而從下到上反饋的信息則不超過10％，平行交流的效率則可達到90％以上。進一步的研究發現，平行交流的效率之所以如此之高，是因為平行交流是一種以平等為基礎的交流。為試驗平等交流在企業內部實施的可行性，他們試著在整個企業內部建立一種平等溝通的機製。結果發現，與建立這種機製前相比，在企業內建立平等的溝通渠道，可以大大增加領導者與下屬之間的協調溝通能力，使他們在價值觀、道德觀、經營哲學等方麵很快地達成一致；可以使上下級之間、各個部門之間的信息形成較為對稱的流動，業務流、信息流、製度流也更為通暢，信息在執行過程中發生變形的情況也會大大減少。這樣，他們得出了一個結論：平等交流是企業有效溝通的保證。
我們在實際工作和交往中也常有這樣的體驗，在一個比自己地位高或威望大的人麵前往往會表現失常，事前想好的一切常在不知所措中亂了套，以至出現許多尷尬的場麵，可是如果在一個地位或能力都不如自己的人麵前，我們卻可一切應付自如，乃至有超常發揮。
1998年4月，摩托羅拉（中國）電子有限公司推出了“溝通宣傳周”活動，內容之一就是向員工介紹公司的12種溝通方式。比如員工可以書麵形式提出對公司各方麵的改善建議，全麵參與公司管理；可以對真實的問題進行評論、建議或投訴；定期召開座談會，當場答複員工提出的問題，並在7日內對有關問題的處理結果予以反饋；在《大家》、《移動之聲》等雜誌上及時地報道公司的大事動態和員工生活的豐富內容。另外，公司每年都召開高級管理人員與員工溝通對話會，向廣大員工代表介紹公司經營狀況、重大政策等，並由總裁、人力資源總監等回答員工代表的各種問題。
通過這一係列的舉措，摩托羅拉讓員工感到了企業對自己的尊重和信任，從而產生了極大的責任感、認同感和歸屬感，促使員工以強烈的責任心和奉獻精神為企業工作。
日本管理學家在實踐中證實：信息每經過一個層次，其失真率約為10％一15％；上級向他的直接下屬所傳遞的信息平均隻有20％一25％被正確理解，而下屬向他的直接上級所反映的信息被正確理解的則不超過10％。
為避免溝通中“位差效應”的擴大，上級應注意兩點：
1.把下屬克隆成你自己
古語有雲：“上有好者，下必甚焉。”因此，有什麼樣的上司，自然會有什麼樣的下屬。諸位在責怪下屬處事不當之前，應該想想自己是否有同樣的缺點。
其身不正的，試問又如何去責怪下屬？
2.別當“原則”的奴隸
所有員工希望自己有一位理想的上司，時間觀念寬鬆、為下屬爭取高薪酬、與下屬同喜同悲等，所以記住，要想籠絡下屬，就得少一點原則，多一點靈活！
溝通還能化解矛盾，澄清疑慮，消除誤會。在聯想的企業文化手冊中明確寫道：放開自我，讓別人了解你的需求，讓別人了解你的困難，讓別人知道你需要幫助。主動了解他人的需求，讓他人感到能得到理解和幫助。做到五多三少：多考慮別人的感受，少一點兒不分場合地訓人；多把別人往好處想，少盯住別人的缺點不放；多給別人一些讚揚，少在別人背後說風涼話；多問問別人有什麼困難，多一些燦爛的微笑。正是通過這些溝通渠道，聯想充分喚起了員工間家庭般的和諧與溫暖的感覺，營造了一個和諧溫馨、信息暢通的工作氛圍‘，達到了一種真正的上下同心。古語雲：上下同心，其利斷金。聯想取得的成就很好地說明了這一點。