你得到的第一個回答，不一定是最好的回答。
美國管理學家R·摩斯科提出：你得到的第一個回答，不一定是最好的回答。這一定理也告訴我們一個道理：刨根得根，問底知底。
有這樣一個故事：在美國有一間鞋子製造廠，為了擴大市場，工廠老板便派一名市場經理到非洲一個孤島上調查市場。這名市場經理到達後，發現當地人都沒有穿鞋子的習慣。回到旅館，他馬上拍發電報告訴老板：“這裏的居民從不穿鞋，所以沒有市場。”
當老板接到電報後，思索良久，便吩咐另一名市場經理去實地調查。當這名市場經理見到當地人赤足，沒穿任何鞋子的時候，心中興奮萬分，馬上回到旅館電告老板說：“此島居民無鞋穿，市場潛力巨大，快寄一百萬雙鞋子過來。”
同樣的境況，卻有不同的觀點與結論。它告訴我們，市場調查受很多的變數決定，要想得到準確全麵的信息，在進行調查時一定要慎重。成功企業之所以能成功，其中的原因很多，但有一點是不可缺少的，那就是準確全麵的市場調查。隻有有了準確全麵的市場調查，企業才能就此推出自己的產品或是某項新戰略，並保證取得市場成功！
在市場調查的細致和準確性上，肯德基和柯達的選擇備受稱道。
在進入每個城市之前，肯德基在選址方麵都要做極為細致科學的調查研究。
調查的第一步，他們往往通過有關部門或專業調查公司收集這個地區的資料，然後根據這些資料開始劃分商圈。商圈規劃采取記分的方法。比如有一個大型商場，商場營業額在1000萬元的加1分，5000萬元算5分。一條公交線路加多少分，一條地鐵線路加多少分，肯德基的調查部門都有相關標準。這樣，通過細致的打分，調查人員接著把商圈劃分成幾大類。以北京為例，有市級商業型、區級商業型、定點消費型、社區型、社區商務兩用型、旅遊型等。在商業圈的選擇上，肯德基既考慮餐館自身的市場定位，也會考慮商圈的穩定度和成熟度。
肯德基的原則是一定要等到商圈成熟穩定後才進入。
在商圈得到確定之後，調查人員接著要考察這個商圈內最主要的人群聚集點在哪裏。比如北京的王府井，它是個熱鬧的商業區，但並不是王府井的每一個地方都會是聚客點。肯德基所追求的目標，就是力爭在人群最集中的地方開店。
地點確定下來後，調查人員還要搞清楚這一區域人的流動線路是怎樣的。
比如在地鐵口，人們出來後都會向哪些方向走，每個方向的人流量會是多少，調查人員都要實地掐表測量。得到數據後，再將采集到的數據輸入專用的計算機軟件，這樣就可以測算出在此地開店的前景以及投資額最多是多少了。實踐證明，這樣的市場調查極少失誤，所以肯德基每新開一個店鋪，基本上都能取得成功。很值得一提的是，肯德基的競爭對手麥當勞正是看到了肯德基調查的精確性，鑽了一個競爭的空子：它自己不進行市場調查，而是采取跟進戰略——肯德基開到哪裏，它就跟到哪裏！這從反麵說明了肯德基市場調查的成功。