三是大力改善庫存管理，壓縮庫存費用。艾科卡大膽引進日本豐田汽車公司“及時進貨，及時使用，快速循環”的管理方式，在壓縮企業規模的同時，注意工廠和倉庫布局相對集中，就近使用；把費時、價高、大批量的火車運輸，改為廉價省時、小批量的汽車運輸，每年節省庫存費用開支4.5億美元。與此同時，讓設計製造部門大力研究不同種車型使用相同的零部件，將公司生產的零配件從7萬多種減少到4000多種，給進貨、庫存帶來很大方便，每年又節省開支3億美元。公司的年庫存價值由21億美元降至12億美元。
四是對采購、預算、生產等方麵進行綜合改革，努力降低成本率。首先改進采購辦法。原來公司的原料產、供、銷一直在內部循環，後來公司決定，隻要自產零件的成本不如購進合算，就不再怕“肥水外流”，大膽從外部購進。其次是完善工廠預算製度。過去是完全根據自己產品的成本擬定內部預算，這種做法缺乏橫向比較，不利於降低成本。後來公司規定，必須通過與外界同類產品的成品費用加以比較之後再作預算，促使工廠自覺向同行業低成本看齊。再次是變進口項目為自己生產。
艾科卡通過硬擠細摳，積微成著，總算走出了低穀，手中有了錢，便有了搏鬥求生、大展宏圖的力量和機會。
第一，加強市場調研預測，果斷調整產品方向。克萊斯勒過去失敗的慘痛教訓，就在於市場信息嚴重失靈。艾科卡大力加強了市場調研部門。於1982年11月組建了一個60人的調查小組。艾科卡根據20世紀80年代國際石油價格開始下降，國內汽油供應日趨緩和的新形勢和調查小組提供的信息，正確地預測到市場上可容納全家人的較大型汽車將走俏。於是他果斷拍板定案，將本公司保留多年的“紐約人”牌大、中型車加大產量。同時，又迅速拿出幾樣新產品，在市場上搶得一席之地。
第二，摸準時尚變化規律，推陳出新，先聲奪人。敞篷轎車從汽車初興到20世紀60年代中期美國經曆了“三起三落”的變遷。1976年4月21日，底特律市長曾煞有介事地為美國最後敞篷車舉行了“告別儀式”，於是這種車在大街上便銷聲匿跡了。艾科卡獨具慧眼，看清了汽車造型“高岸為穀，深穀為陵”的變化規律，摸到了美國人想重坐敞篷汽車大兜其風，“重溫舊夢”的時尚走向，大膽決定重新生產敞篷汽車。1982年“道奇400”新型敞篷車先聲奪人，投放市場後十分暢銷，開始估計有3000輛就能滿足需要，沒想到一氣賣了2．3萬輛。後通用、福特公司也緊步後塵。克萊斯勒多年來頭一次走在他人前麵，艾科卡感到無比自豪。
第三，不斷變換花色品種，努力提高產品質量。產品經營的關鍵在於“創新”。在汽車新產品中，一般分為市場型和技術型兩類。市場新產品主要是在總體設計、車體形狀、裝潢色彩等方麵進行改造，花錢少，周期短，見效快。艾科卡審時度勢，量力而行，把開發市場新產品作為重點來抓。於是決定以前輪驅動高速省油的長型車作為基本模式，爭取基本部件一體化、車型品種多樣化的生產路線。結果是投資不多，花色品種卻不少，使顧客接踵而來，盡情挑選。
另一方麵，艾科卡始終抓住產品質量不放，采取了三項有力措施：一是投資1800萬美元，建立了一個電子計算機和測試儀器中心，由人工設計逐步過渡到由計算機承擔全部設計工作，大大提高了設計質量。一是花費1億美元，改造老廠房，把引擎從汽車頂部安裝改為從底部安裝，使裝機質量明顯提高。據1978年驗車報告稱，公司所產汽車行駛英裏的可能維修費由4年前的358美元下降到157美元。1983年統計，當年客戶對克萊斯勒汽車撤銷訂貨數隻有7千輛，而同期對通用公司的撤銷定貨是120萬輛，福特公司多達160萬輛。