給予一些人以承擔責任的自由，可以釋放出隱藏在他們體內的能量。
上世紀七十年代末，石油危機造成世界範圍內的航空業不景氣，瑞典的北歐航空公司（SAS）也不例外，每年虧損2000萬美元，公司瀕於倒閉。在這個危機時刻，一位朝氣蓬勃、極具領導才能的年輕人——楊·卡爾鬆受命於危難之中，擔任了北歐航空公司的總裁。卡爾鬆接任後采用了新的管理方法，一年後，北歐航空公司贏利5400萬美元。這一奇跡在歐洲、美洲等被廣為傳頌。
卡爾鬆來到北歐航空公司時，公司一片蕭條，人心慌慌，員工們不知道公司會走向何處。卡爾鬆利用三個月時間，在仔細研究了公司的狀況後向所有員工宣布，他要實行一個全新的管理方法。他給它起名字叫“Pyramid Upside Down”，我們簡稱叫倒金字塔管理法，也有人稱之為倒三角管理法。
卡爾鬆認為：
“人人都想知道並感覺到他是別人需要的人。”
“人人都希望被作為個體來對待。”
“給予一些人以承擔責任的自由，可以釋放出隱藏在他們體內的能量。”
“任何不了解情況的人是不能承擔責任的；反之，任何了解情況的人是不能回避責任的。”
卡爾鬆的“倒金字塔”管理模式就是在這樣一種思維的指導下產生的。
在一般的傳統公司管理中是個“正金字塔”，最上麵這個人是總經理，或者叫決策者；中間這一層叫中層管理者；最下麵這一層叫First Line Staff，就是一線人員，或者稱為政策的執行者。上麵是決定政策的人，下麵是執行政策的人，概念很清楚，現在很多單位采用的都是這種管理方法。那麼當時卡爾鬆為什麼決定把這個顛倒過來呢？因為他發現要把公司做好關鍵在於員工，他個人認為是這樣。在管理學上認為一個公司能不能好，管理者是最重要的。卡爾鬆在這個“倒金字塔”管理法的最下麵，他將自己命名為政策的監督者，他認為公司的總目標一旦製定下來之後，總經理的任務是監督、執行政策，達到這個目標。
那麼中層管理人員不變，最上麵這一層是一線工作人員，卡爾鬆稱他們為現場決策者。
“倒金字塔”管理法的總的含義是“給予一些人以承擔責任的自由，可以釋放出隱藏在他們體內的能量。”那麼這種管理方法出現了什麼效果呢？北歐航空公司采用這種方法三個月之後，公司的風氣就開始轉變，他開始讓員工感覺到，我是現場決策者，我可以對我分內負責的事情做出決定，有些決定可以不必報告上司。把權力、責任同時下放到員工身上，而卡爾鬆作為政策的監督者，他負責對整體進行觀察、監督、推進。
下麵我們來看看應用“倒金字塔”管理法在實踐中的幾個案例。
有個美國商人叫佩提，這一天他接到通知要乘飛機從斯德哥爾摩到巴黎參加地區會議。我們知道阿蘭德機場是斯德哥爾摩也就是瑞典的國際機場，阿蘭德機場距離斯德哥爾摩市70公裏，當佩提先生到達機場後，一摸口袋，臉變了顏色，發現沒帶飛機票。我們知道世界上各個國家的航空公司規定都是一樣的，沒有機票是不能夠辦理登機手續的。正在這個時候SAS公司的一位小姐款款走來說“Can I help you？”，佩提顯得很不耐煩說你幫不了，可是小姐還是笑眯眯的說，您說出來或許我能幫助你。佩提說我沒帶飛機票，沒想到小姐說：“您沒帶飛機票呀，這事很好辦，您先告訴我機票在哪？”他說在××飯店411號房間，小姐給了他一張紙條，讓他拿著先去辦登機手續，剩下的事情由她來處理。佩提先生到了登機的地方很順利地就辦好了，拿到了登機卡，過了安檢，到了候機廳。當飛機還有十分鍾就要起飛的時候，剛才那位小姐把他的機票交給了他，佩提先生一看果然是自己落在飯店的機票。那麼小姐是怎麼把機票拿到的呢？
她撥通了飯店的電話後是這樣說的：“請問是××飯店吧，請你們到411號房間看看是否有一張寫著佩提先生名字的飛機票？如果有的話，請你們用最快的速度用專車送往阿蘭德機場，一切費用由SAS公司支付。”是什麼力量使她這樣做呢？就是“倒金字塔”管理法，因為SAS把權力充分的賦予了一線工作人員。